第二章效率的认识.docVIP

第二章:效率的認識 2.1效率提高了,怎麼沒賺錢呢 --假效率與真效率 要創造更多的利潤,除了徹底地消除前述的七种浪費之外,就是要提高效率.一般而言,所謂效率,就是指在同樣的時間內,若產出量越多,效率就越高.就理論而言,這樣的效率指標,當然是越高越好,而且這樣的觀念,已被每一個的所接受而 被視為理所當然的事情,但現實情況往往相反:我們常 常會發現,效率提高了,但是企業利 潤不但沒有增加,反而虧損了.這到底是什麼原因呢? 說穿了,就是對效率的意義沒有真正地掌握住.許多公司所謂提高了效率,以NPS的眼光來看,是屬於假效率.比方說,市場上對一個產品的需要量一天是100個,原來的生方式需要10人,才能生產出100個產品.現在經過一番改良,使得同樣的10個人一天可以生產出125個,就效率而言,提昇了25%.相信每一個人都會高興地接受這樣的改善成果.可是為什麼NPS將這种效率稱之為假效呢? 如果真正認識了NPS浪費的含義,尤其是庫存及生產過多(早)的浪費觀念的話,就能立即明了造成假效率的關鍵在於忽略了市場的需求量.如果一天的需 求量只是100個,現在同樣的人員能夠能125,個也就是多做出25個.這25個產品沒有賣出去,不但毫無利潤收入,又須暫擺放在倉庫內等待賣出.由此所衍生的額外倉儲管理成本增加,以及可能的過進折價損失,更是一般人所沒注意到的地方.因此,這樣的假效率提高,導致非但利潤沒有增加,反而使成本增加. 什麼才是NPS的真效率呢?以同樣的例子來說,首先要把握住一天的需求量100個,如果有從10個人減少到8個人來生產同樣的100個產品,就效率而言當然也是提高了,更重要的是沒有庫存品,這就是所謂效率.因此, NPS的改善是建立在市場每日的需求數的基礎上,以最少的人員來生產出需要的量,也是就所謂少人化的意義,非定員制的生產方式.所以,為了配合少人化非定員制的需求,就不能以傳統的一個作業員固定操作一种工作站的方式來工作,而必須朝向一個作業員具備同時操作數种工作站技能的所謂多能工的作業方式來工作才行. 簡單而言,假效率是指固定的人員做出更多產品的方式.真效率是指以最少的人員,僅做出市場需要量的產品的方式,企業要獲取更多的利潤,就必須朝真效率努力,而不提高假效率. 2.2每個人做得越多越好嗎 ---個別效率与全體效率 從原材料零件開始到一個產品的形成,必須經過一連串不同的製造程序,機器設備以及工作方法.由於早期的工業發展是由手工作業開始,產品的品質及效率,大都受到作業員手藝好壞的影響,因此人們普遍認為反復做同一件工作,會使作業員的效率提高.所以許多工廠仍然堅持這樣的做法:將一件工作盡可能細分成許多小工作,讓每一位作業員僅從事其中一項,同時為了激勵效率,又設定了各種激勵獎金,這种以別作業員的效率作為對象的獎勵,稱之為獎勵個別效率. 長久以來,我們普遍追求個別效率,認為個別效率理所當然能給公司帶來利益.然而,事實上又不盡然,假設,某一條生產線有四個制程,由四位作業員每人負責一個制程.制程一剛好達到標準的效率,每小時做出100個,可獲得標準產量獎金;制程二作業員速度很快,每小時可做出125個,可獲得超產獎金25%;制程三速度較慢,僅能做出90個,不能獲得獎金;制程四速度也正達到標準100個,也可獲得標準獎金,所以,理論上有三個制程做得不 錯,公司也發出了額外的獎金,但整條生產線卻因為受到瓶頸制程三的影響,僅能做出90個,所以就整體而言,生產速度僅為90個,其他的制程僅是做出一些堆積在生產線上的在制品,造成庫存的浪費,同時又隱藏了生產不平衡的問題,不但不能獲利,反而又浪費了成本. 生產的活動即然是要經過許多的制程來完成,那麼效率追求的重點,就應當是完整的生產整體效率.也就是要看最後的完成品的量的寡,以及配置人員的寡來衡量,即所謂勞動生產率的意義.這才是所謂整體效率.這好像我們孩提時代的遊戲中有一項蜈嗡競走的比賽,如果每一個人都僅追求俱最快的速度,那麼整個隊伍配合一定拍、時間,步伐一致,必定會走得很順暢.哪一隊的動作步伐越一致,就越有機會勝出. 生產的活動也必須要有一個類似蜈蚣兗走的節拍時間來指揮不同制程的速度,使每一個制程在生產每一個單位產品的時間都能一致化,此一節拍時間的算法.在往后的篇幅中會作詳細的介紹.儘管我們能夠定出生產所需要的節拍時間,但是在生產時,由於作業員個人的速度存在差異,所以每一個人的速度能夠完全一致的機會是很少的.為了彌補這種差異,就必須使前后制程的作業員能夠相互幫忙.但是,當我們看看生產的現場時,常常會發現由於工廠多采用”水平式設備布置”,即將相同的機器設備集中在同一個區域,或者是”離島式佈置”.或在輸送帶的裝配作業中,相鄰的作業員之間擺放了許多零組件,使作業員之間的距離拉長了,因此員之間即使有心相互幫忙,,也不可能做到. 公司內