从微软、联想等名企看激励机制的成败_精品.docVIP

从微软、联想等名企看激励机制的成败 从微软、联想等名企看激励机制的成败 　　激励机制是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织具有“助长”和“致弱”两种作用。 　　激励机制的助长作用即对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，进而促使组织不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，其中肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。 　　尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。 　　在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。下面我们通过几个案例来进一步了解激励机制在企业中发挥的助长和致弱作用。 　　激励机制的助长作用案例 　　（一）微软公司的激励机制 　　大多数不断发展的公司都会遇到一个典型的问题：怎样把人才留在技术岗位上，以便充分利用他积累的专业知识和公司已付出的投资。微软在发展壮大、不断聘用新雇员并将之培育成优秀的技术人员之后，也遇到了同样的问题，解决这一问题，微软公司的一个独到之处就是把技术过硬的技术人员推上管理者的岗位。 　　盖茨与微软其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务，这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性――微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成一支既懂技术又善经营的管理阶层。但是，这一方法对于那些只想呆在本专业并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。事实证明，要留住熟练技术人员，承认他们并给予其相当一般管理者可以得到的报酬是很重要的。 　　在微软，典型的晋职途径是从新雇员变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理（比如Excel的程序经理、开发经理或测试经理）。在这些经理之上就是产品单位的高级职位，这包括职能领域的主管或者产品单位中的某些职位，他们负责Excel和Word等产品组并且构造用于Office应用软件的共同特性。让员工在部门升迁以产生激励作用的同时，微软还想在不同的职能部门之间建立起某种可比性，于是设立了“级别”体系（按照不同职能部门，起始点是大学毕业生的9或10级，一直到13、14、15级）。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。 　　级别对微软雇员最直接的影响是他们的报酬。通常，微软的政策是低工资，但以奖金和个人股权的形式给予较高的激励性收入补偿。刚从大学毕业的新雇员（10级）工资为3.5万美元左右，拥有硕士学位的新雇员工资约为4.5万美元左右，对于资深或非常出众的开发员或研究员，盖茨将给予两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金。测试员的工资要少一些，刚开始为3万美元，但对于高级人员，其工资则达8万美元左右。由于拥有股票，微软的17800名雇员中有大约3000人是百万富翁，这个比例是相似规模公司中最高的。 　　在微软这一技术晋级制度中，确定开发员的级别（指SDE，即软件开发工程师的级别）是最为重要的，这不仅是因为在微软乃至整个行业中留住优秀的开发员是决定一个公司生存的关键，还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。在开发部门，开发经理每年对全体人员进行一次考查并确定其级别。开发主管也进行考察以确保全公司升迁的标准统一。一个从大学里招来的新雇员一般是10级，新开发员通常需要6～18个月才升一级，硕士学位的员工要升得快一些，或一进公司就是11级。一般的升迁标准和要求是：当员工显示出是一位有实力的开发员，编写代码准确无误，而且在某个项目上基本可以应付一切事情时，就会升到12级，12级人员通常对项目有重大影响。当员工从事的工作有跨商业单位性质时，就可以升到13级。当员工的影响跨越部门时，可以升到15级。在开发部门中，大约有50%～60%的开发员是10级和11级人员，大约20%属于12级，大约15%属于13级，而剩下的5%～8%属于14级和15级。由于级别与报酬和待遇直接挂钩，微软就能确保及时合理地奖励优秀员工并成功