流程管理学习报告--铸造公司.pptVIP

* 明确任务 抽丝剥茧 提升管理 －－流程管理心得体会 铸造公司 郑赟嘉 一、流程所解决的缝隙问题 二、分类分级思想的应用 三、流程的局限性 四、流程推行的障碍 兰石集团_流程管理项目_学习总结 一、流程所解决的缝隙问题 案例分解：生产一线技术标准的落实问题： 0711上、下传动轴承座探伤面确认。 兰石集团_流程管理项目_学习总结 查找技术标准 落实操作指令 施工 [确认探伤面] [打磨] 7h 3h OPT原则指出：“瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的 损失、非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产 销率”。 对此，瓶颈必需保持100％的“利用”，尽量增大其产出，为此对瓶 颈还应采取特别的保护措施、缓冲环节、增大瓶颈物流，不使其因管理不善而中断或等工 ； 以此而产生的效果，不仅节约的是生产运营环节的时间成本，还可以提高产销率，缩短交货期以提升客户对供方的信任度，尤其对于我们面临的多品种小批量的产品尤为重要； （回归认识）流程以任务为导向，以业务性质来分类，流程重点不全在核心生产问题，而是缝隙问题 。 兰石集团_流程管理项目_学习总结 流程梳理过程中，顾问老师所用到的一个核心的思想工具，他们对自身所陌生的行业生产管理环节，之所以能很快分门别类，逐步帮助我们抽丝剥茧，分清脉路，正是分类分级的思想方法； 比如我们前期拟定的“单件价收购制”，正因为面对一个新的运作方式，大家将所有问题平铺出来（成本考核，生产进度，质量控制，技术准备），将不同纬度的信息堆积到一起，从垂直职能部门切入，问题独立化，不能系统的串接，而产生一定障碍。 二、分类分级思想的应用 兰石集团_流程管理项目_学习总结 因此流程教给我们的是一种处理问题的方法论，对流程思想概念的认识和理解要比作图本身更重要，而且需要经过大量实践和案例去反复消化流程的思想方法，逐步深入体会流程思路。 兰石集团_流程管理项目_学习总结 质检部 技术部 生产部 财务部 经销部 物供部 部门墙 × 价值链 √ 针对铸造公司目前“后道出产难，发货不及时”的问题，在流程梳理过程中，却引出了许多管理问题和漏洞（流程不涉及综合管理），流程梳理过程帮我们起到了很好的诊断作用； 诊断的结果表示：各个环节隐蔽问题在后序生产中的集中显化，在流程搭接各个业务缝隙及核心业务时缺少各种管理手段及措施，如绩效管理、准时制生产、技术能力、信息平台等； 流程管理可平衡效绩和效率，流程最终为执行做准备，流程本质要务实（时态性、合理性），某些时候并非执行力度不够，而是方案本身不可控，所以不能落实。 三、流程的局限性 兰石集团_流程管理项目_学习总结 执行力＝方案+工具+流程+推进时间+流程控制 兰石集团_流程管理项目_学习总结 流程落地后的控制：“动态”流程清单 信息小组的初拟任务计划：《流程清单》、《兰石流程执行推动管控表》、 《流程执行记录分析表》。 某流程的定量绩效指标是什么？ 目标值做到多少？ 实际做到多少？ 过去一段时间统计下来这些指标的平均值和方差如何？ 为什么距离目标值在平均值上有落差？ 或者是平均值达标但是在方差上体现出很大波动？ 对这个流程的改进提升计划是什么？ 流程的名称真正进入各级经理的日常工作语言，进入了实际业务 改进的PDCA动态循环，使流程清单脱离纸面上的“静态清单”。 原始数据的完整性收集 信息的处理，逐步达到标准化 基于IT的岗位标准化工具适应 信息平台的建立， 信息中心的高效运行 2009年7月 2010年4月 2010年12月 2011年3月 流程图讨论审核过程中面对的问题： ①各部门反映的各自为阵情况，个人推诿自保意识； ②各个层面的很多员工提及流程项目要进行到什么时候？流程图是否已画完？ 原因及对策探讨： 对流程这个新管理理念不熟识，需要不断进行渐进式宣贯学习，建立流程动态运作的“两级会议”，一级是流程经理对高层汇报，一级是流程日常维护和优化小组对流程经理汇报； 实施前预热，实施后经营分析会的有价推动（流程管理不仅仅是个项目，而是看做一个体系，将成为日常的持续管理）； 四、流程推行的障碍和问题 兰石集团_流程管理项目_学习总结 推行过程中可能出现的严重问题： ①企业的相关人员是不是真正认可流程管理的的价值；