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* * * * After Reengineering Team Approach 5/5 Perfection 改善與改革 Reduction effort, time, space, cost, and mistakes 高階 管理者 現場 人員 流動改善 (價值流動改善) 工程改善 (消除浪費) 改善 kaizen 改革 kaikaku Mura 不穩定 Muri 過載 Muda 浪費 Top Management Middle Management Supervisor Workers Innovation Kaizen Maintenance Japanese Perceptions of Job Functions QCC 6 Sigma * 今井正明 – 改善 People Engagement Leadership provide direction Leader stay engaged and connected Allow those who do the work to change their process in a formal way Front-line workers are encouraged and supported to make changes to continually improve 精實的基本思想 可以應用到各行各業 精實的工具 各行各業都會有一些不同 百聞不如一見 百見不如一做 國瑞汽車、王派榮 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 領料看板 生產看板 理想狀況圖 按複雜程度分兩條生產線 需要『健康檢查』 不需要『健康檢查』 Flow production 放棄 batch and queue 3/5 Flow 準則2: 在能流動的地方，都讓其連續流動 流動式生產 Flow production 把不同的機器，按加工順序排列 產品一個一個地加工 Mass production 集中相同的機器，(車床、銑床???) 以固定量的產品，一部門、一部門地加工 Flow production U型生產線 一位作業員兩台以上的機器 一人負責多個工程順序作業 多能工 準則1：根據節拍時間生產 讓生產節拍與銷售節拍同步 節拍時間 = 每班可用的定時稼動時間 每班顧客需求量 實施『節拍時間』的挑戰 多能工 U型生產線 減少換模時間 U型生產線 產量：40個 / 天 作業時間：480 min/day 週期時間：12 min/個 使用 2 作業員 每人做 4 作業 產量：80個 / 天 作業時間：480 min/day 週期時間： 6 min/個 使用 4 作業員 4/5 Pull Just in Time 將必要的物品 在必要的時候 以必要的量 到達生產線 關鍵點 在必要的時刻 傳送必要的資訊 問題點 對各工程『個別』指示生產計劃 前後工程各自獨立生產 理論上 各工程皆可按計畫完成 實務上 計劃趕不上變化 預測有偏差 不良或整修 事務管理的錯誤 設備故障 出勤狀況的變化 作業員能力的差異 大量生產方式 對各工程『個別』指示生產計劃 (MRP) 前後工程各自獨立生產 發生欠料、瓶頸作業時 不需要或不急用的零件，堆積如山 下游作業，亦產生零組件堆積的現象 前製程無法提供足夠的成品 但是、其它零組件『已準時』配送到現場 生產計劃 零件 供應商 收貨倉庫 車架組裝 塗裝 裝配 半成品 在庫多 巨大 (A-Team) 改善前 1. 太早發出情報 (不正確) 2. 同時發給多工程 (不同期) 半成品在庫多 Womack Jones 1996, 2003 半成品在庫多 大量生產 半成品倉庫 製造過多的浪費 等待的浪費 搬運的浪費 (加工本身的浪費) 庫存的浪費 (動作的浪費) 製造不良品的浪費 精實生產 徹底消除浪費 零庫存 經營理念的改變 後工程 在必要的時候 到前工程領取 必要的東西 必要的量 生產計劃 零件 供應商 收貨倉庫 車架組裝 塗裝 裝配 半成品 巨大 (A-Team) 改善對策 1. 減少情報發出點 2. 必要時發出必要情報 半成品在庫量減半 x x x x Just In Time 理念 拉式生產 由後工程指示前工程 超級市場 顧客(後工程) 從物架上取走2件 超級市場員工 (前工程) 才能補2件 Implementation 看板管理 情報聯絡的工具 只對製造工程最末端的『裝配線』發出生產計劃指示 由後工程 …… 看板 Womack Jones 1996, 2003 5S 5 Steps of housekeeping 整理/常組織（Seiri, Structurise） 整顿/常