目前山水集团通过集团子公司两级调度监控中心.PPT

【集团概况】 水泥行业的特点是大进大出。以煤炭为例，全集团每年约消耗400万吨烟煤，按目前的价格计算，计量若是出现1%的误差，造成的经济损失要超过2000多万元。按照集团产能，每年的原材料和产成品进出超过1亿吨，稍微一放松，损失都是非常惊人的。 山水集团上市后，依据上市公司规范，必须做到决策透明、运行透明、数据透明。数据一旦瞒报、谎报、虚报，其后果是致命的。因此，早在上市之前的2006年，我们就已经提出“三大纪律”，即“不做假账，不报假数，不行贿受贿”，要求企业追求“阳光利润”、“道德利润”。 近几年，集团在完善计量硬件设施的基础上，实施了全面的信息化改造，建立了水泥生产过程数字化系统。该系统属水泥行业内首创，解决了生产数据、能源计量数据的自动采集、统计与通讯，实现了全厂原燃材料供耗存、熟料产销存、水泥产销存三大平衡。所有主机技术经济指标自动统计、随机显示。 各下属企业的产供销、能源消耗等数据信息实现共享，促进企业间相互对比学习、优化指标。 借助计算机平台，取消了传统的人工记录、统计、上报工作模式，提高了计量数据的处理速度，保证了计量数据的真实可靠。 从今年开始，集团全面推行“对标管理”，即通过对各公司经济技术指标的总结分析，分别制定了一份确保完成或达到的指标，开展旬月对比、排名和分析，及时采取解决措施，实现挖潜降耗。 如何确保该项工作抓出成效？ 山水集团的做法是： 建立“三大体系”，推行“人单酬合一”管理。 “三大体系”指的是严密高效的组织管理体系、科学顺畅的管理流程、完善规范的运行规则。首先，从组织体系上，我们对组织机构进行优化重组，进一步规范各个岗位的职能范围。 突出的一点就是，每一个岗位都要直接面对数据，建立各自的管理台帐。数据从哪里采集？就是来自于仪表、皮带称等计量设施，并通过计算机系统做到在线显示。 其次，我们还对人财物、产供销等整个流程进行了规范。在这一过程中，我们自身也对计量工作有了新的认识，最典型的要数采购管理流程。 针对原材料价格和质量对企业效益影响明显的现实，我们把管理前移，由单纯注重“生产过程控制”转向“采购源头控制”，实行“一车一检，一车一结”。 通过采取这种办法，稳定了原材料价格和质量，解决了生产中间环节指标忽高忽低的现象，更为关键的是，源头数据的准确性有了保证。否则，其后的数据再精确，恐怕都没有任何参考价值。 第三，为保证执行到位，我们还建立了包括计量管理、采购管理、仓储管理、生产管理、质量管理、销售管理、财务管理等一系列严格的流程制度，坚持“制度高于一切，制度大于一把手”。 建立“三大体系”，最终还要落实到具体的岗位。2006年以来，我们创立了“人单酬合一”管理模式。 “人单酬合一” 简单地讲就是“一人一单、一单一酬”，就是把企业的经济技术指标和费用控制指标，通过定单的形式量化到每一个岗位，根据定单完成的好坏，月度考核，兑现报酬。 考核的依据，均以计量设施反映的数据为准。为保证这一管理模式顺利实施，我们自主开发了生产、采购、销售、财务、考核等系统管理软件，实施了全面的信息化改造。 截止目前，基本实现生产数字化、产供销智能化、整体运行规范化、人单酬一体化、全集团信息网络化。 过去，由于水泥生产的特殊性，我们对原燃材料的成本核算一直沿用盘点倒推的方法，企业生产成本控制相对滞后。我们通过完善计量设施、实施信息化改造，目前，产供销、人财物、工艺技术等所有数据，均做到自动统计与随机显示，这为实现管理高效创造了条件。据我们了解，在水泥行业做到永续盘存的，山水集团还是第一家。 过去的原燃材料采购，大多是凭经验报计划，很难做到准确。而过度超额的采购，势必造成资金占压严重。而现在，当月采购了多少、实际消耗了多少、还需要补充多少，全部由计算机自动生成，采购数量超过规定定额，根本无法入库。 目前，山水集团通过集团、子公司两级调度监控中心，利用数字化管理和视频系统，实行远程监控。 工资分配，历来是企业难以平衡的问题，往往是定性的指标多，定量的指标少，习惯于吃大锅饭。而我们通过计量信息的网络化和管理模式的创新，岗位的工资不再是领导搞平衡，而是由计算机根据设定指标和实际完成情况，自动作出奖罚，一目了然，公开透明，提高了职工关注数据、关心指标、干好工作的积极性。 按照国家和省市政府要求，节约资源能源、发展循环经济、促进生态环保，这是企业义不容辞的社会责任。 而重视计量工作，配备适宜的计量器具，建立和完善计量监测体系，又是实现节能减排的重要保证。 自2006年以来，我们开始在集团所有熟料生产线上建设余热发电项目，目前已投入运行的11座余热发电站，总装机约110兆瓦