课程企业战略管理第6章竞争战略.pptVIP

* 行业领导者的竞争地位通常从平均水平到强大。行业领导者一般都享有盛誉，地位强大而且稳固的行业领导者所执行的战略通常也很成功。行业领导者主要关注的问题是：如何维持公司的领导地位，同时也许还有一个目标--成为一个占统治地位的领导者而不仅仅是一个普通的领导者。对行业领导地位和自己强大的市场份额的追求具有很大重要性，因为一个行业最大的领导者可以随着时间的推移形成很可观的竞争优势和盈利能力。对于行业领导者和占统治地位的公司来说，可以采取三种不同的战略姿态：　　1， 积极进攻的战略。这个战略所依靠的基础是：最好的防卫就是最好的进攻。注重进攻的行业领导者注重首先采取行动来维持公司的竞争优势（低成本或者差别化），加强它们作为行业领导者的声誉。一家低成本生产商积极的追求成本降低，，而差别化公司则不断的采取新的措施使自己的产品和竞争对手的产品区别开来，从而成为竞争对手判断的标准。进攻战略的主题是追求不断的改进和革新。尽力首先推出新产品、更好的性能特色、质量的提高、改善的顾客服务以及降低成本的方式不仅可以帮助一家行业领导者避免自满，而且可以使竞争对手处于被动的防卫的位置。进攻型的行动还包括哪些旨在扩大整个行业需求的行动--为公司的产品发现新的用途，吸引产品的新用户，促进用户更加频繁的使用产品。而且，那些聪明的行业领导者往往能够非常敏锐地寻找各种途径来使潜在的购买者能够更加简单同时以更加低的成本将它们的购买从二流公司转向自己的产品。总之，行业的领导者所采取的攻势战略就意味着竭尽全力做到公司的成长率比整个行业的成长率要快，并且从竞争对手那里攫取市场份额。如果一个行业领导者的增长率不等于或者超过行业的平均水平，那么，它就会把自己的地位拱手让给竞争对手。　　2， 加强和防卫战略。“加强和防卫”的核心是使新公司的进入难度提高，使挑战者扩大地位的难度提高，防御战略的目的在于紧紧把握现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切优势。具体的防卫行动有：　　（1） 通过提高广告费用，提高顾客的服务，，以扩大研究与开发的费用，从而尽量提高挑战者和新进入者的成本。　　（2） 推出更多的产品型号或者模型跟上挑战品牌的产品属性，或者弥补竞争对手可能会忽略的市场点。　　（3） 增加个性化的服务以及其他能够提高顾客忠诚度的“额外项目”，并且使顾客转向竞争对手的难度增加，成本增加。　　（4） 使产品和服务的价格合理，质量诱人。　　（5） 赶在市场需求前面建立新的供应能力，从而阻碍比较小的竞争厂商增加生产能力。　　（6） 投入足够的资本保持成本优势和技术进步性。　　（7） 对可行的诱人技术申报专利。　　（8） 同最好的供应商、分销商和特约经销商签订独占合同。　　加强和防卫战略最哦适合这种领导地位的公司：它们已经获得了行业的统治地位，同时也不希望冒政府采取反垄断行动的风险。这种战略在下列情况下也能够奏效：从现在的地位上榨取利润和现金流，因为行业的成长前景很低，或者因为进一步扩大市场份额似乎无利可图，不值得追求。但是执行加强和防卫战略在所有的情况下都要求尽量获得和整个行业一致的增长率（从而避免市场份额的下滑），而且要求在业务之中投入足够的资金以保护行业领导者的竞争能力。　　3，鼓励追随战略。执行这个战略的时候，行业领导者利用它的竞争力量（符合伦理道德规范并且采用公平手段），鼓励二流公司做一个满足的追随者而不是积极的挑战者。当比较小的竞争对手通过削价或者采取威胁行业领导者地位的新市场进攻行动来搅乱市场竞争的时候，行业领导者会竭尽全力予以反击。行业领导者可以采取的反应措施有：快速跟上甚至在有些时候超过竞争对手的削价，利用大规模的促销行动来反击挑战者所采取的旨在获取市场份额的行动，为哪些特别的公司提供更加优越的条款。行业的领导者还可以“讨好分销商”，阻止它们分销竞争对手的产品，为销售人员提供有关进攻者产品缺陷的历史信息，通过给出局的竞争对手的优秀的经理人员提供更好的条件从而尽量弥补自己公司的空缺位置。如果一家行业额领导者不懈的对那些试图进入其业务的任何行动都采取报复性的策略予以反击，那么。它实际上就发出了一个清晰的信号：对行业领导者的地位所发起的进攻性行动会遭到行业领导者的迎头痛击，它们的进攻和攻击的不到什么回报。不过，当比较小的竞争对手之间攻击各自的顾客群，而不会影响行业的领导者，那么，行业的领导者也可以采取袖手旁观的态度，不做出强烈的反击。 * 二流公司的市场份额比行业领导者的市场份额要小一些。一些二流公司是未来的市场挑战者，实施进攻性的战略来攫取市场份额以及建立更加强大的市场地位。其他的则是满意的市场竞争厂商，愿意坚守它们现有的市场地位，因为现有的利润已经足够了。跟进厂商除了下面的问题之外也就没有什么紧急的战略问题了：行业的领导者正在采取的战略