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理解ERP本质 走出成功实施第一步 2005-9-11 12:28:25 作者：未详 ? 自七、八十年代，国内企业开始实施MRPII，目的是强化制造资源的合理分配，以提高企业效益。81年，国家大力推进企业信息化建设，试图在管理水平上与发达国家企业缩小差距。但是，由于种种原因，实施成功的企业甚少。中国企业纷纷上马信息化项目，然而普遍都对自己所实施项目感到困惑和疑虑。 　　什么样的基础才能确保成功实施ERP？企业又应该如何理解这个本质呢？ 　　理解本质 　　ERP的本质并不是建设一套系统再把它用起来，而是要用它切实提高管理水平，提高企业效益。因此，企业首先要认清自己的管理现状，针对不同的管理现状，ERP的应用也不同。 　　ERP专家陈启申提到的八字方针：“知理、知己、知彼、知用”很有代表性。 　　知理：要让企业中高层理解ERP。 　　知己：是指企业如何对自身进行细致的管理诊断及宏观需求分析、流程分析及微观需求分析以及整个信息化的投资效益分析。 　　知彼：企业要在知理、知己的基础上对合作伙伴有足够的了解，所谓“知己知彼百战不殆”。 　　知用：是指企业对ERP实施的评价和应用。 　　这八个字基本上涵盖了企业在ERP实施中所要掌握的基础内容，只有在这4个“知”上面，对于企业的ERP结构以及流程才会有客观的理解，并且对于所要实现的目标也有一个比较明确的掌握。 ?　? 针对不同应用需要不同方法解决 　　ERP中文意思是企业资源计划，那么企业资源都包含哪些内容呢？ 　　企业资源可以分为六类：人力资源、财力资源、生产资源、营销资源、行政资源和研发资源。企业实施ERP要对上述六项资源均衡考虑。根据“木桶理论”，一个木桶的容积由桶壁上最短的一块木板决定，企业的综合实力也由最薄弱的一个环节来决定。 　　国内某ERP厂商认为中小型企业在ERP项目当中存在一下几个特点： 　　一、基础管理相对薄弱，绝大多数企业基础资料不能统一的整理，业务流程没有基本的规范。 　　二、企业对实施周期要求相当快。既然是中小型企业，它对实施周期的要求是相当快的，一年对于它来说绝对是长的，大多数企业要求半年，甚至有的企业要求三个月就做完。 　　三、缺乏技术人员。为什么说中小型企业不适合上大型的ERP应用系统，IT技术人员的投入也是相当重要的。当然投资的金额比较小，也确实是中小型企业面临一个最根本的问题。 　　通过上述特点，该ERP厂商制定了相应的解决办法： 　　第一，在ERP项目实施的开始，以及整个过程中必须要有一个明确清晰的项目目标； 　　第二，要选择一个软件供应商，他应该提供一个相对来说灵活可扩展的成熟软件系统； 　　第三，企业应该制定一个切实可行的实施策略； 　　第四，软件供应商或实施伙伴跟企业双方之间应建立一个完善的项目组织； 　　第五，要有规范严谨的项目实施过程管理。 　　通过这些观点和看法，在实施ERP的过程中，应该避免走向两个极端： 　　一个极端是“头痛医头，脚痛医脚”，也就是说哪里出了问题从哪里下手，比如说营销出现问题的时候，就上一套营销管理软件，抓营销工作。 　　另一个极端是追求“大而全”，不管企业自身的管理水平处于什么阶段，都要建设大而全的ERP系统。 　　这两种做法都是错误的，正确的做法是针对企业的六项资源综合考虑，选准切入点，总体规划、分步实施，这里的“分步实施”不是指业务模块的分步，而是“分层实施”的概念，即企业的管理水平、人员素质达到了何种层次就实施何种系统。这几个层次中，第一层是初始层；第二层是控制层；第三层是优化层；第四层是扩展层。 ??? 成功实施ERP，人员管理必不可少 　　《中国ERP成功应用分析报告》的起草人，王汝林教授就提到了对一把手在ERP实施中的战略地位认识不足。之前企业一直在强调一把手在ERP实施中的作用，但是一把手在ERP的实施中究竟干什么，企业并没有很好的解释。不解决旧过程当中的新矛盾，新旧关系难以填平；不解决过程中的这些问题，已经上线的ERP系统也可能在运行一段时间后便失败了。正是一把手的责任和职责，也是其在实施ERP当中的战略定位。 　　因此，找准推动ERP的人是关键。但什么样的人是ERP的推动者？一般公司的做法是从选型到实施的牵头负责人都是IT部门的负责人，但是实践证明这未必是一种正确的看法。真正能够推动ERP的人，应该是业务部门，是那些今后要使用ERP的人。ERP抛开系统软件，就是企业管理。软件是把管理原则固化的一种手段。因此，实施ERP要让所有业务部门的人来推动，而且是所有业务部门的一把手来推动。人们都说ERP是“一把手”工程，实际上应该是层层一把手工程，每一个层面的一把手都要推动ERP。 　　实施ERP无止境 　　在ERP的实施过程中，弗森尤