管理学第6章(组织).pptVIP

第二节 组织的部门化和层级化 二、管理幅度 1.管理幅度与管理层级的关系 管理幅度与管理层次的关系：总体上说二者成反比例关系！ 在组织规模不变的情况下，管理幅度越大，管理层次越少，反之亦然。 在组织管理幅度一定的条件下，组织规模越大，管理层次越多，组织规模越小，管理层次越少。 第二节 组织的部门化和层级化 二、管理幅度 1.管理幅度与管理层级的关系 1 4 16 64 256 1024 4096 4096 512 64 8 1 在跨度为4时 作业人员 = 4096 管理人员（层次1-6）=1395 假定管理幅度为4 假定管理幅度为8 在跨度为8时 作业人员 = 4096 管理人员（层次1-4）=585 组织层次 第二节 组织的部门化和层级化 二、管理幅度 2.管理幅度的影响因素 管理素质: 包括管理者与被管理者的素质 管理内容: 包括管理层次、业务性质、计划状况及非管理事务的多少等。如：高层为4-8人；低层为8-15人甚至更多 管理条件: 如助手的配备情况、信息处理设备的先进程度等。信息处理量与管理幅度的关系： 管理环境:主要指管理环境的变化速度、频度及程度等 其他因素，如授权程度、上下级的关系等。 第三节 常见的组织形式 直线制 部主任 经 理 部主任 部主任 柜组长 柜组长 柜组长 1．含义——直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2．优点——沟通迅速,指挥统一,责任明确。 3．缺点——管理者负担过重,难以胜任复杂职能。 4．适用于小型组织。 第三节 常见的组织形式 职能制 职能 机构 职能 机构 职能 机构 职能 机构 经 理 工 段 或 班 组 工 人 1．含义——在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2．优点——有利专业管理职能的充分发挥。 3．缺点——破坏统一指挥原则。 4．适用——上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。 第三节 常见的组织形式 直线职能制 1．含义——直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 2．优点——既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3．缺点——直线人员与参谋人员关系难协调。 4．适用——目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 职能 科室 班组长 职能组 车间主任 职能 科室 职能 科室 职能 科室 车间主任 车间主任 职能组 班组长 班组长 厂 长 第三节 常见的组织形式 事业部制 公司经理 职能部门 职能部门 事业部A 事业部B 事业部C 职能 部门 经理 职能 部门 经理 职能 部门 经理 职能 部门 经理 职能 部门 经理 职能 部门 经理 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 第三节 常见的组织形式 矩阵制 总经理 职能部门 I总经理 职能部门 II总经理 A项目 小组 B项目 小组 C项目 小组 总经理 职能部门 I总经理 职能部门 II总经理 A项目 小组 B项目 小组 C项目 小组 1．含义——矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。 ? 2．优点——纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 3．缺点——破坏命令统一原则。 4．适用——主要适用于突击性、临时性任务。 第三节 常见的组织形式 集团控股型组织结构（在非相关领域开展多元化经营的企业常用的一种组织结构形式。） 1、控股型结构是建立在企业间资本参与关系基础上。 绝对控股：持股比例大于50%； 相对控股：持股比例不足50%但对控股企业的经营有实质性的影响 一般控股：持股比例低且影响不大 2、集团公司或母公司对他所持股的企业不是上下级管理关系，而是出 资人对被持股人的产权管理关系。　 母公司 子公司 关联 公司 紧密层 半紧密层 第三节 常见的组织形式 网络型组织结构（利用现代信息技术建立发展起来的一种新型组织结构。） 1、采用网络型结构的组织，所做的就是创建一个“关系”的网络。 经理小组 管理咨询 广告代理 研发机构 制造商 物流公司 销售代理 …… 第四节 岗位设计和人员配备 一、岗位设计 1、岗位设计——职务设计、工作设计。用一定的方法将各项任务结合起来，形成一组有限的工作，以构成一个完整的岗位的过程。 2、岗位特征模型 任务重要性——任务对其他工作和其他人的影响 任务的特性——任务的要求 技能多样化——对技能的要求 工作自主性——任职者自主安排工作的程度 信息的反馈