CIOB操作规程(项目管理和项目建设开发的实施规程).doc

项目管理和项目建设开发的实施规程 （正文部分译稿） 上海现代工程咨询有限公司 2004年8月20日 简 介 项目管理 项目管理是从项目的设计和实施中独立出来的一门专业学科。在一些较小的项目中，设计和管理可能仍是统一的，并且由设计单位来领导项目的管理工作。但是，对于大型的和复杂的项目，就特别需要将项目管理分离出来，并最终造成了项目管理演变成为一门独立学科。 项目管理有着较长的历史，但作为现代方法应用于建设工程仅有30－40年的经历。尽管CIOB在1979年发表了项目管理的最初作品，但是，许多项目管理的原则和实践的早期经典编纂是在美国发展起来的。 项目管理可以被定义为“从项目的开始到项目的完成，对项目进行全过程的计划、协调和控制，它的目的是为了满足业主的要求，并在给定的费用和所要求的质量标准下，按时完成具有一定功能和经济实用性的项目。” 本操作规程为工程建设、开发的项目管理原则和实践提供了权威性指导和参考，对业主、项目管理实施和教育机构/学生以及一般的建筑单位都具有普遍的意义。另外，本书还包含了许多与其他商业领域项目管理相关的信息。 作用 项目管理是建筑行业中传统的职能，并广泛地应用于所有规模和复杂的项目上。即使这样，许多项目仍然不能满足所要求的标准，或者延期交付，或者超预算。这些问题可通过提高在建筑行业中的项目管理水平，尤其通过提高项目经理的技能来获得解决。 最近，在建筑行业中关于如何改进建设所有领域的活动引起了许多讨论。1998年，Egan的报告和进行中的行业代表机构合作的报告中提出了许多改进内容（行业代表机构包括CIC、CIRIA、CBPP等）。项目管理涉及到建设的整个生命周期，及其所有相关活动。 建设项目管理的目的 在建筑行业中项目管理的目的是为项目建设的全过程提供实质性的和具体的增值。这需要通过系统应用一套贯穿项目始终、项目为导向的管理原则来实现，其中一些技术已融合进建筑行业独特的一些部门需求。 项目管理的功能可用于所有工程。然而，对于一些小的和不怎么复杂的工程来说，项目管理的作用可能与其他职能合在一起，如由设计方担任项目的领导。通过项目管理为工程上的增值是比较特别的，没有其他过程或方法可以增加同样的价值，或者增加同样的数量和高质量的价值。 项目管理的结构 建设开发项目涉及到许多不同专业人员和专家的协调活动，以达到特定的目标。项目管理的任务是在适当的时间，使得专业人员和专家进入项目团队，并使他们能够最有效地倾其所能。 专业人员和专家带来有利于决策的知识和经验，体现在工程的信息中。具有知识和经验的不同个体，在工程的各个阶段都有对决策做出贡献的潜能。在建设开发项目中，涉及到太多的专业人员和专家，有必要在各个实践阶段将他们集中起来。这就造成了一种左右为难的状况，因为在任一阶段忽视了某些具有相应知识和经验的关键个体，都可能导致重大问题并增加所有人的额外费用。 解决这种窘态的可行方法是仔细地构造一种途径，使得专业人员和专家将知识和经验带到项目团队中来。最有效的通用结构就是本书描绘的项目管理八阶段结构。在许多项目中，业主组织都有一个即有知识又有经验的团体。在适当的时间就当把这个团体的知识释放出来，并与其他专家们的专业技术混合共同使用。 项目过程的每个阶段是须由反映在阶段名称中的知识和经验的广泛知识库来管理指导。如上所述，如果要达到最好的总产出，在初级阶段就需要考虑知识和经验的基本特征。在那些早期阶段，将拥有知识和经验的专业人员和专家带入项目团队的方法是一个需要在决策阶段就决定的问题。 每个阶段的结果影响到以后阶段。可能需要承担早期阶段工作的专业人员和专家来解释和回顾他们所做过的决策。聘用这些阿专家的方式也同样需要在决策阶段就做出决定。 每个阶段都有特别关键的决策。因此，许多项目团队在每个阶段结束时都会召开一个关键的决策会议，以确认已采取了必要的行动，项目由此才开始下一个阶段。在开始下一个阶段之前，在每章的结尾建立一个由业主同意的统一文档是一种好的做法。这就象是做了一个证明，或者说是好比在沙地上插上了一个木栓（标记），也可以说是业主的传媒。 项目开始于项目定义阶段，业主的商业决策导致建议一个新的建设与开发。在项目定义阶段，就要委托项目经理来承担下一阶段的工作——项目可行性研究阶段。可行性研究阶段是一个重要的阶段。在这个阶段中，各类专业人员和专家的知识经验都需要运用到可行性研究和对此的广泛评估。它为项目建立了笼统的目标。并对以后的阶段产生影响。 下一个阶段是决策阶段，这个阶段开始于项目经理被委任领导项目组来承担项目。这个阶段需要确立项目的目标，总体的策略和选择那些善于合作的团队成员。它利用许多不同的知识体系和经验，该阶段是决定项目成败的关键。除了选择总体的策略和主要小组成员以达到项目的目标外，该阶段还要决定采取怎样的采购方式，建立起一