采纳公司：执行力-经销商成败的关键因素 .ppt

说明;在开始之前 我想测试一下 大家对品牌营销 的理解与想像力;你在晚会中看到一个美女，她走上前來跟你说：“我听说你人品不错”;这是品牌資产;你和一群朋友在晚会中看到一个美女你一个朋友上前指著你跟她说：“他人品不错”;这是广告;你在晚会中看到一个美女直接上前跟她说：“我人品不错”;这是直销;你在晚会中看到一个美女，你整理一下领带,上前为她倒杯饮料,并为她开门,当她包包掉在地上,你帮她拣起來,你开车送她回家,然后对她说：“我人品不错”;这是公关;你在晚会中看到一个美女，你请她吃饭，你陪她看电影，然后，你不断给她送礼物最后她芳心大悦你说：“我人品不错”;这是促销;你在晚会上看到一个美女可是你不认识他你打听只有D认识她你认识A，A认识B，B认识C只有C认识D你只好一个托一个最终才认识这个美女你说：“我人品不错”;这是销售渠道;你在晚会中看到一个美女你赶快跑到洗手间洗个脸，梳理好头发然后拍拍衣服，整理领带最后洒点香水，漱了漱口然后走向美女美女对你非常欣赏你说：“我人品不错”;这是终端形象;2005/7/6;游戏： 躲避风险 抓住机会;牛顿的故事;多做（说）多错 少做（说）少错 不做（说）不错;成长怪圈;是什么原因 使得经销商陷入了玻璃顶效应 ;玻璃顶;玻璃顶;玻璃顶;玻璃顶;玻璃顶;玻璃顶;玻璃顶;玻璃顶;玻璃顶;玻璃顶;一个经销商的困惑;Y是一年前加盟到XX品牌经销商，进入后，即做了几方面的工作部署;一、 建立营销管理体系，并制订与之相匹配的绩效考核机制。 二、 区域市场的重新划分与人力资源的重新配置。 三、 执行体系的建立。 四、 产品线的调整与扩充。 ;部署从一开始就因为资源配置的不公平和不合理，与员工的沟通障碍埋下了隐患。 Y可能还不明白，为什么激励系统的改善没有把整体的业绩带动起来？ 主要问题在于：Y没有做到把合适的人放在恰当的位置，不敢大胆投入，错过时机！;在导致资源浪费的同时也为自己的决策失误付出代价，也因此在团队中没有赢得员工的认可和尊重。 尽管激励系统的改善也不能够有效改变这种隐患对市场发展所起到的负面作用。 Y应该意识到这个问题的严重性，但他却纵容了问题的发展。 他知道问题的根源，但却不能够及时解决它。 ;事实证明： 业绩与利润的预期与现实的差距也的确是由于其作为决策者的执行力的不足而造成的。 ;作为公司的管理者，如果他对自己的团队成员有一个具体的、真实的了解 如果经常深入一线与团队组织的成员进行沟通，他或许就不会把公司带向一个糟糕的局面。 ;那么，Y如何把自己的工作部署得以有效的实现？;第一、 彻底放弃官僚主义，做到“下马观花”，而不是“上马观花”，坚持实事求是的原则。 第二、 建立健康的沟通体系，实行沟通管道的扁平化，彻底消除沟通障碍，在了解企业的同时也要了解企业的员工。 第三、 要有大局观，不要一叶幛目，犯主观主义错误。目标要明确并且对实现目标的途径和方法要经常进行检核。 ;第四、 分清工作的主次，不要总想着如何炒作自己，去刻意地管理自己的个人品牌，而应该把精力放在市场的运作、产品的改进和团队的成长上。也不要总想着通过什么样的方式去压制或贬损团队的成员来提升自己的地位。 第五、 正确认识自己的优势和劣势，给自己一个正确的定位。 第六、 正确利用媒体资源。 第七、 建立培训体系，提高自己和员工的素质和能力。 ;PDCA;美国西点军校的校规: 士兵见到长官的时候 只有四句话;第一句“是的！长官” 第二句“不是！长官” 第三句“不知道，长官”！ 第四句“没有任何借口”！;执行的关键要点： 执行是一种纪律， 执行是领导认首要的工作，领导者不仅仅是做决策的，他更要执行;海尔的真相;针对中国经销商的平均寿命只有3.7岁这一问题，有一项对200多家“正常活着”的企业的调查，结果发现：;5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非= 破坏性的做。 10％的人正在等待着什么= 不想做。 20％的人正在为增加库存而工作= “蛮做”、“盲做”、“糊做”。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动。 40％的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做。 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不到位。 ;执行力是决定新型经销商成败的核心因素 ;推动执行力文化在营销组织中得以有效贯彻的核心管理者的选择是决定事业能否持续成长的关键所在。 ;选择执行力强的组织管理者是预防组织出现执行鸿沟的一个???效途径。 ;如何强化执行力？;土豆游戏;1、高层领导首要的工作是执行，高层的领导如何扮演执行力的角色，用人是关键，你要选出有执行力的人，如果用人正确的，你的企业就成功的80%。;第二个坚决“跟进”，如果不跟进的