分公司代表处年度经营目标责任制管理制度.docVIP

分公司、分公司、代表处年度经营目标责任管理制度 总则 分公司分公司、代表处经营的绩效管理： 公司成立绩效评估委员会，负责对子公司、分公司、代表处制定绩效评估办法，下达经营指标，对经营负责人的绩效进行评估；绩效评估委员会由总经理、副总经理、各业务总监组成； 子公司、分公司、代表处的绩效管理日常工作由企业管理部负责，绩效评估委员会主持评定； 企业管理部负责拟订召集绩效评估委员会举行日常会议、记录并拟订文件等工作； 绩效评估委员会负责审定绩效评估办法、确定下达绩效目标、年终对绩效进行最终评估； 5，考核时间为：一月一日-------十二月三十一日； 总公司的职责： 公司授权分公司、代表处总经理领导、管理整个分公司、代表处的生产经营活动，并在各块业务管理上，通过各业务总监监督、指导分公司、代表处的生产经营活动； 总公司在每年的年初制定分公司、代表处的年度经营目标，并与分公司、代表处经理签订目标责任考核协议，年终根据分公司、代表处的经营绩效进行考核； 总公司最终决定公司的分公司、代表处的战略决策、人事任免等重大事项； 总公司重点突出在资本提供、市场营销、品牌管理、公共关系管理、人力资源管理等方面为分公司、代表处的经营提供资源保障； 分公司、代表处职责： 分公司、代表处的经营目标：日益完善分公司、代表处的生产经营机制，在行业及客户中树立良好的信誉，并通过创造优秀的经营业绩，最终扩大分公司、代表处在当地的经营范围； 全面负责分公司、代表处所在地的市场经营与生产管理活动； 以客户为中心，不断进行管理变革，使得内部管理的各项业务顺畅，以适应外部市场竞争的需要； 设法对员工进行素质提高，不断加强对员工的培训，提高人力资源管理的水平； 分公司、代表处年度经营目标的绩效评估细则 对分公司、代表处总经理的绩效评估主要包含以下四个指标：净利润指标、客户指标、内部管理指标、员工成长指标，考核权值分别为85%、5%、5%、5%，满分100分； 经营净利润指标评估： 经营利润的评估由公司审计监察部负责按照公司有关制度进行利润审计后确定； 经营利润的计算办法：附，由财务部门负责制定） 固定资产的折旧方案：（附，由财务部门负责制定） 营业收入、应收款、预计支出款项的评估原则： 按业主或合同甲方签认后的工程款项，并具备合法合同，可以计入工程营业收入； 年终考评时，公司收入的应收款应该计算回收成本，并从利润中扣除。回收成本按照以下方式计算： 。应收款占营业收入的30％以上时，回收成本为应收款的30% 。应收款占营业收入的20～30％时，回收成本为应收款的20% 。应收款占营业收入的10～20％时，回收成本为应收款的10% 。应收款占营业收入的10％以内时，回收成本为应收款的5% 考核时未完工的在建项目，当年度不进行利润考核； 项目已经完工，但缺陷责任期未满，应当预先计入缺陷责任期中的维修成本，每年的成本按照总工程量的2％计算； 评分方式： 同时满足以下二个条件，得分85分；反之，有一项没有达到标准，不得分； 。当年度实现净利润利润超过核定的净利润指标； 。应收款占营业收入的30％以下； 三，客户指标： 客户指标的考评包含二个内容：项目完成的信誉度、客户开发数量二个内容，各自考核的权值分别为50%、50%，共100%； 客户的定义：客户指的是二年内累计完成交易的模拟利润在50万元以上的客户； 模拟利润的计算方法：（附：市场部提供） 项目完成的信誉度的评估： 指施工期间业主或者客户对项目执行情况的好坏评价，分成4各层次：好，一般，有问题，严重问题，由公司工程业务主管部门按照每月及项目结束的调查后评定，其中执行期中占70％，项目结束占30％； 评定描述如下： 好：工程资源充足，从业人员素质高，管理流程清晰，现场生产有条不紊，进度计划与实际相符，质量优良，安全措施完善，业主与监理关系处理顺畅，周边社会与公共关系处理得当；并且得到业主与监理的口头或会议上的表扬；（5分） 一般：各块工作基本就绪，业主或监理基本满意，通过努力还可以做得更好；（4分） 有问题：主要表现在进度、质量上明显存在问题，但通过项目部努力可以改善，不至于影响总体目标，业主与监理对项目部提出局部警告；（2分） 严重问题：进度明显滞后，不整改不能按时完成任务，或者质量存在明显问题，有大范围的返工；业主或奖励已经向公司提出警告；（不得分） 项目完成的信誉度计分办法： 项目信誉度计分＝执行期中的平均得分×70％＋项目结束的得分×30％； 分公司、代表处项目完成的信誉度计分＝各个项目信誉度计分的平均 / 4 ×2.5分； 客户开发的数量： 指的是当年分公司、代表处拥有的客户数量,由公司市场部门确定，计分方式如下： 客户开发的数量得分=当年度分公司、代表处拥有的客户数量/目标