如何解决企业执行力问题.docVIP

如何解决公司执行力偏弱的问题 筑福公司在快速发展的同时，也积累了包括执行力偏弱等诸多问题，如何打造筑福的执行力，是我们每个人必须关注的事情。 执行力，简单而言，就是有效利用资源，保质保量达成目标的能力，是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。  HYPERLINK /view/63421.htm \t _blank 执行力既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。 HYPERLINK /view/295554.htm \t _blank 管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过制度、体系、 HYPERLINK /view/4152.htm \t _blank 企业文化等规范及引导员工的行为。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。 提升公司执行力，可以从以下几个方面入手，总结为一句话：目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效。 目标明确 就是落实指标，做到层层分解，落实到每一个人头上，直到不能被再分。如国内知名企业联想集团：联想每年年初都要开规划会，制订企业的年度发展目标。公司的目标会层层分解到各个部门，最终落实到每个岗位，并分解到每个季度。联想人把年初的规划会叫做“分炸弹会” ，因为每一个销售指标都是炸弹，炸弹捧回家就甭想睡安稳觉了，除非年底完成任务，炸弹再完好地交还给老板：我这颗炸弹没炸！心里这时才放回肚子里，等着领奖金了。 联想强调目标导向，这里边讨价还价的余地不大，通常重点都放在资源提供上，也就是给多少人给多少钱的问题。目标分上限、下限，各个事业部及其下属的二级部门，在确定指标的时候，通常都会定出标准：什么样的是及格。杨元庆在这方面则走的更远。2000年5月12日，杨元庆从柳传志手中接过联想大旗时，向柳传志保证2000年“将联想电脑总体市场占有率提升到30%以上，台式电脑做到188万台，笔计本电脑做到12万台，服务器4万台，掌上电脑30万台，MP3 3万台，打印机8万台，主机板300万块。 2001财年底，实现280亿的营业额，此后3年规划，实现营业额50%的递增，至2003年，整个联想集团的营业额将达到600亿元人民币左右。 因此，一个明确的公司目标和清晰的部门任务，像战旗一样，引领着公司朝目标迈进。 第二、方法可行 制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节的有效配合。首先决策不是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要充分结合市场需求情况充分论证。其次支持就是领导层给予下属的业务指导，可以是专业的内部或外部培训。需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想重要，解决问题靠的是方式方法而不是满腔热情。 比如，联想执行文化中用人规则：在赛马中识别好马。你自己做得好不行，你必须比别人做得都好才有机会脱颖而出。拿业绩说话，看功劳不看苦劳。杨元庆是一个做事公平、追求完美的人，在他手上这种“赛马中识别好马”的游戏被运用得淋漓尽致。在这方面，他甚至胜过柳传志。 第三、流程合理 企业的流程按其功能可以区分为 HYPERLINK /view/1368133.htm \t _blank 业务流程与管理流程两大类别： 　　1、业务流程是指以面向客户直接产生价值增值的流程； 　　2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高 HYPERLINK /view/995381.htm \t _blank 顾客满意度和企业市场竞争能力并达到 HYPERLINK /view/316734.htm \t _blank 利润最大化和提高 HYPERLINK /view/1338076.htm \t _blank 经营效益的目的的流程。 　　企业内的一切流程都应以 HYPERLINK /view/57795.htm \t _blank 企业目标为根本依据，尤其是管理流程： 　　对外，面向客户，提高业务流程的效率； 对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源，控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。 很多时候流程在形式上没有问题，而在执行时候却会出现各种各样的问题，出现问题的原因无非两个：⑴、外行管内行；⑵、责权利不对等。要想解决这个问题，最直接的方法就是由执行层去做引导，从一线员工的角度去设置整个流程，流程的设置为的是业务开展过程的轻松顺利，只有亲身参与到整个过程、感受过整个过程的员工才能准确的表述出每一个环节的核心所在，只有满足了一线员工的需求整个业务过程才能做到有结果，否则只能是让大家忙碌一通之后产生各种抱怨。另外一定要把责任明确，每个环节的中心分别是那个部门，该由那个部门作为核心主导都必须落实具体，找到直接责任人。只有明确了责任，才能让大家在