策略核心组织2.pptVIP

策格核心組織 THE STRATEGY-FOCUSED ORGAZATION How Balanced Scorecard Companies Thrive New Business Environment 整合組織以創造綜效 卓越的企業總部策略並非個別部分的隨機組合, 而是將相互依存的部分加以審慎的建構 …… 在優秀的企業總部策略之下,所有的要素﹝資源、 業務、 組織﹞之間都能相互整合。 此種整合乃是依據企業的資源特性 — 其特殊的資產﹐技朮和能力 —而進行。 失敗案列﹕ 創造事業單位間的統合綜效 案例:美孚NAMR通路管理部門的雙層計分卡 事業中的事業模式 在企業尚未全面實施BSC時﹐功能性部門面行發展出BSC來自我管理﹐但要將自已視為『事業中的事業』 其專業與服務能力足以與電話黃頁里的委外服務廠商分庭抗禮。 共用服務單位如同『事業中的事業』 整合外部伙伴 當跨企業的整合有所必要時﹐應用BSC來界定此種跨企業間連結的佳效模式﹐可來取與上面上同的方式。 平衡計分卡在企業內共用服務單位的應用,說明了企業可以整合組織與創造 綜效的機會。共用服務單位的平衡計分卡須顯示其如何為企業、 事業部及專業 單位創造價值,並且必須在與事業單位簽訂正式的服務協約之後建構.服務協約與 共用服務單位的計分卡必須完成下列事項: ?以顧客的優的優先重要事項來整合單位內的資源(大多是內部顧客﹐但有些用 服務單位也可以為外部顧客提供服務)。 ?建立共用服務單位與其顧客間的權責划分基楚 ?追蹤共用服務單位內的績效進展 ?在共用服務單位內部建立以顧客為主的績效與持續改進的文化 計分卡提供了量度與管理系統﹐使企業能將共用服務單位與組織的策略目標 整合。理想上﹐策略與計分卡應該由企業最上層開始發展﹐再逐層施行至基層單位 及共用服務單位。然而﹐一個支援性的功能單位也可能自發性的決定采行平衡計分 卡管理系統。 * 以平衡計分卡有效執行企業策略 策略結構: 不同的事業單位以及共用服務單位(Support units) 為創造最大綜效, BSC必須相互連結與整合,而實現整體的運作. 歐州某大銀行1994年導入BSC。 1998年初﹐該銀行獲利開始下滑﹐該銀行的策略只希望能擔供創新且精致的金融產品與服務給全球的企業客戶﹐策略的執行結果卻失敗了﹐其原因是復雜的MIS未能及時而有效的運作。 但該MIS部門的BSC上的績效成果極其良好。 企 業 總 部 可 創 造 之 綜 效 的 范 疇 財務構面 顧客構面 內部流程構面 學習與成長構面 資本配置最適化 促進交叉銷售 共享流程的最適化 最佳實務分享 (股東價值) (顧客荷包佔有率) ．不動產 ．采購 ．商品架上空間 平衡成長與風險 以顧客為核心 經濟規模 核心能力發展 (風險調整後的投資 (顧客滿意度及延續率) ．配送 報酬率) ．制造 價值鏈整合 (