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如下资料分析 一个是国际知名酸奶公司在中国的业绩不佳，请咨询公司提出解决方案 达能进入中国之初，首先选择与中国本土行业龙头企业合资。一个有技术，一个有市场，这被达能认为是打开中国市场的最佳合作模式。达能的乳品、饮用水和饮料等业务均以此模式展开，但几乎无一例外遭遇挫折。 　　在乳品方面，达能首先与上海光明合资，生产“碧悠”酸奶。双方在2006年突然不欢而散，达能迅速转投蒙牛。在与蒙牛合作一年期满之后，达能再次与中资伙伴分手。 　　接下来的几年里，达能开始坚定地走独资之路。接手原来妙士在上海的酸奶厂后，达能认为其厂房、设备均达不到标准，最终全部拆掉重建，将原本乳制品产能每年3万吨的工厂改建为每年20万吨，达能为此投资高达8亿元，产品覆盖酸奶、鲜奶酪和乳酸饮料等品类。2009年初，达能鲜乳制品业务以独资形式重新开展业务，所有产品都在中国制造。 　价格战也让达能招架困难 　　达能称，碧悠酸奶在上海业绩不错，而达能酸奶在广州占据领先地位。然而，达能在上海的酸奶厂从投产到停产，仅仅坚持了数月。目前仅靠北京一家工厂供应多个一线城市的局面十分困难。 　　技术是达能的优势，在酸甜度、稳定性、菌种等方面达能都是领先的，但达能做中国市场时，根本不是本土企业的对手。一位专业人士认为，达能的产品与对手的产品区分度不高，消费者对产品的用户黏性不大。在酸奶业务的宣传推广方面力度也不大，产品品牌影响力远远不足。 　　价格战也让达能招架困难。光明、蒙牛、伊利等竞争对手的凶狠价格战，被认为是造成达能乳业上海受挫的主要原因。由于酸奶的独特性质，对运输和储藏有很高的要求，达能目前依靠昂贵的冷链从北京向上海、广州跨区域、长距离运输产品，极大地推高了企业成本、压缩了利润空间，使得其与对手在价格竞争中处于非常不利的地位。 此外，跟渠道打交道向来是外资企业的短板。外资乳企在中国几乎都遇到过水土不服的问题。许多超市、便利店会将没能及时卖掉的酸奶退回给经销商，经销商通常又再退货给厂家，损失最后都由企业买单。 　达能“促销”推进力度受制 　　主持人：首先我们说到外来的和尚这经念的不怎么样？那如果想在中国发展好自己的市场要做什么？ 　　张春蔚：达能首先选择的是在酸奶的领域当中突破，这其实是我们乳制品当中的一个比较高端的，因为酸奶其实对于奶源本身的要求是非常高的，然后其次的话这块市场虽然很高端，但是也就意味着对于品牌的选择，甚至有的时候最不可能愿意看到的就是价格战，尤其是促销。当某个产品可以多几杯酸奶的时候，消费者有时并不会计较这个品牌是不是特别喜欢的。 　　这种情况下意味着达能必须在一线促销市场上必须有自己的身影，但是我们进过超市的人能够看到蒙牛、伊利、光明的，真的看不到达能的促销，这个意味着什么？在一线市场的争夺当中是退于后席的，这其实就是他最尴尬的东西，如果产品卖不掉能不能把它尽快的处理掉，但是没有分销掉的话后面的费用其实是拖累了你的前端，某种意义上而言我觉得达能过于看中酸奶的这块市场，使得他的这种市场的推进力度往往受制。 　　主持人：达能能不能像节目当中频频亮相的，像雀巢这样的企业借鉴一些什么呢？ 张春蔚：这个时候我觉得达能要做多元化的选择，同样是配送，但同时配送很多种产品其实就有一个很好的分担，我们其实看到达能的品类是相对单一的，这就意味着其实就是一个品类要承担所有的配送费用的话，这就使得这个品类的这种财务指标非常难看。 成功案例 光明乳业---SWOT策略 【摘 要】 光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化的股份制上市公司，主要从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛的饲养、培育，物流配送，营养保健食品的开发、生产和销售。公司拥有世界一流的乳业研发中心、乳品加工设备以及先进的乳品加工工艺，形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是目前全国最大规模的乳制品生产、销售企业之一。本文就光明乳业的产品，利用SWOT分析法对其进行分析。 【关 键 词】 光明乳业、策略分析、ＳＷＯＴ分析 光明乳业---策略分析 低价低值战略：企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。 低价战略：企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。这个途径实质上是成本领先战略。 差别化战略：企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的格提高收入。 混合战略：企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略