《年度培训体系构建与量化》.pptVIP

年度培训体系构建与量化  09年2.0升级版咨询式课程 一、年度培训体系构建与量化的疑难点 反向思考：为什么培训没效果？ 从绩效检讨看培训需求 二、企业培训的目标 企业目标： 提高工作成效、降低人力成本 提升品质、保证运营发展 有效解决问题 贯彻纪律，增强沟通意识 增进团队合作效能 三、企业培训的作用 四、企业培训原则 五、企业培训体系组成部分 六、培训需求调查体系 七、培训课程管理体系 八、培训课程体系设计 培训需求调查表：绩效不佳分析能力需求 胜任素质的应用  –建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系 同心圆式的培训体系架构 领导力储备：目标对象 七、培训师筛选和内部培训师的培养 八、培训效果评估与考核体系 柯克帕特里克的四级评估模型 1959年提出 柯克帕特里克的四级评估模型 培训的投资回报率： 十、培训体系运行流程 企业大学的发展定位模式 企业大学的运营体系 能力 潜力 绩效现状 结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划 失败者，～5％ 尽快剥离出组织 中坚力量，15～20% 谨慎规划下个岗位， 多给予指导、点拨， 确保薪酬竞争力 表现尚可者，25～30％ 应重点开发、培训，转化 为中坚力量 最佳者，10～15％ 计划多种快速提升/ 轮换方式，确保薪酬 足够丰厚 中坚力量，15～20％ 给予可促进其发展的岗 位或职责，确保薪酬 竞争力 高 中 低 中 高 低 表现尚可者，25～30％ 保持在原地原级，给予 认可，可用平移等方法 来保持工作积极性 绩效不佳者， 15～20％，警告， 明确改进要求，评估 是否其它工作或环 境更加适合 绩效不佳者，15 ～20％，警告，明 确改进要求，无迅 速改进者应剥离出 组织或降级 表现尚可者，25～30％ 保持在原地原级，应减 少管理职责，可考虑剥 离出组织 1 2 3 4 8 7 . . . . . . . . . . . . . 9 6 5 4 3 2 1 总 评 12. 学 习 创 新 11. 事 业 心 10. 诚 信 可 靠 9. 团 队 管 理 8. 合 作 精 神 7. 沟 通 影 响 6. 谈 判 能 力 5. 专 业 能 力 4. 客 户 导 向 3. 计 划 执 行 2. 分 析 判 断 1. 战 略 思 考 中 层 经 理 基于胜任力素质模型的MAP量化 绩效差距 期望绩效 绩效现况 GAP Analysis ：绩效差距分析 A S 能力现况 GAP Analysis ：能力差距分析 能力差距 期望能力 K 态度(A) 技能(S) 知识(K) 需求能力 绩效不佳问题描述 制订以胜任素质为基础的个人发展计划 发展活动内容、形式、数量等方面的检验核查（现实性、适用性、全面性等） 确定发展目标 分析个人胜任素质的现状 识别个人发展重点 选择发展活动 制定落实计划 有关部门检验、核准、备案 分析未来对胜任素质的要求 确定参与制定规划人员 能力评估 员工职业发展规划 姓名： 职位： 业绩回顾 发展方向 待发展区域 三至五年发展规划 客户关系管理能力 2003年，××× 2004年，××× 五年发展成为信贷部副总经理 客户关系管理能力，沟通能力 轮岗至机构客户管理部3年 技能、潜力界定 明确发展方向 轮岗计划 技能开发 未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。 这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行 每名员工都拥有自身的职业发展规划 胜任能力模型（人才标准）是企业人员培养平台的基础 人才盘点 人才吸纳 人才发展 人才挽留 360度反馈 性格测试 专家访谈 组织评估 明星团队 人员继任 校园招聘 社会招聘 全面回报 培训协议 延后奖金发放 持续评估反馈 组织结构 人才标准 领导力胜任能力模型 管理人员通用胜任能力模型 其他胜任能力模型 职级体系 工作与发展计划 360度反馈 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 EMBA 企业人员培养平台 External partners 3 购买行为预测 监控的成功 产生/记录客户数据 2 1 建立管理者素质模型 高潜质管理者的提名与确认 360度素 质检查 开发测 评工具 实施 测评 反馈并制 定个人发 展计划 执行发展 计划 辅导 发展效果 的评估与 讨论 管理者 素质模型 培训体系 职能別 企