北大纵横—胜利油田—工程机械总厂诊断报告最终稿.pptVIP

胜利石油管理局工程机械总厂管理诊断报告 整体项目进程 诊断阶段项目进程 目录 工程机械总厂经过40年的发展，通过三次产品结构调整形成了以管道制造、石油机械制造和特车改装三大产业为主的业务格局 围绕三大主业，工程机械总厂确立了“成为国内以及中石化系统一流的管业制造、石油机械和特车改装产品生产基地”的战略目标 稳定的国内石油机械行业市场需求为总厂实现战略目标提供了可能 但是，政策、经济、社会和技术方面的变化为总厂带来各种压力，总厂战略目标的实现将受到严重的挑战 目前，总厂涉及的业务领域非常广泛，但大部分业务的平均利润率都非常低，部分业务甚至大幅度亏损 财务数据分析显示部分业务的大幅度亏损降低了总厂整体的利润率，更为关键的是总厂目前的业务组合中缺乏利润支柱业务 机械制造厂（抽油杆）平均利润率虽然比较高，但是销售额较小，而且销售收入呈现迅速下降趋势，难以作为长期的利润支柱 抽油机厂（抽油机）的平均利润率也比较高，但销售额也偏小，而且市场份额正在迅速丢失，因此也难以作为长期的利润支柱 热采厂（油管）的销售额最大，但是平均利润率较低，同时是最大的资金需求者之一 复合管产品销售额增长迅速，但是一直处于帐面亏损状态，目前还不是总厂的利润来源 特改厂的销售额及平均利润率都处于相对中等水平，虽然利润增长迅速，但目前还未成为总厂的利润支柱 多种经营业务销售额和利润呈现逐年下降趋势, 总体处于亏损状态，降低了总厂整体利润 其中，胜工石油、胜达实业盈利额非常小，并且实业开发中心和胜工农贸都处于亏损状态 由此可见，总厂目前业务组合中亏损业务较多，而且缺乏利润支柱业务 导致总厂财务资源匮乏,难以满足总厂发展战略的需求 财务资源匮乏已经成为总厂发展的瓶颈 除了财务资源，总厂目前的技术资源也比较薄弱，虽然取得多种资质和认证，但产品技术含量低、缺少核心技术专利,技术协同性弱，技术研发投资小 技术人员，尤其是高级技术人才的缺乏也是总厂技术资源薄弱的体现 此外，总厂的人力资源也比较薄弱 同时，未来市场所需的关键能力也非常缺乏 总体来说，总厂目前战略资源和关键能力都比较薄弱，对实现战略目标的支持力度小 因此，必须通过整合资源和培养关键能力来建立必要的战略优势 总厂目前已经确立了“做强做大”的发展战略思路，并制定了相应的“五大战略” 收缩非主营业务、整合资源和培养关键能力就是贯彻总厂“先做强再做大”战略决策的具体措施 并要以总厂制定的“三大主业”发展战略目标为出发点进行业务和资源整合 根据总厂的发展战略，具体措施如下： 一、提高抽油机、抽油杆和油管运营效果，以获取更多利润，为总厂后续发展提供更多的现金流支持 二、将复合管事业部、东泰和胜工管业销售合并，使其在未来成为总厂主要利润来源之一 三、吸引外部资金发展碳纤维和ERW，使其成为未来业务支柱 四、对特车改装业务进行产品线优化，通过选择主导品种，引进模块化设计来降低成本，同时加大外部市场开拓力度，使其尽快成为现金流的主要来源 五、逐步退出一汽服务站从事的汽车维修业务 六、逐步退出胜工石油机械公司从事的业务 七、逐步退出胜工农贸开发中心从事的农业和土地租赁业务 八、逐步退出实业开发中心从事的各项业务 整合后，工程机械总厂将围绕三大主业形成清晰的业务组合 同时，需要多方面的内部条件加以保障以实现公司既定的战略目标 目录 导读 组织模式只有与环境和业务特点紧密结合，才能不断提高企业的市场竞争能力 目前常用的几种组织模式 在走过的40年中，尽管环境和业务都发生了巨大的变化，但工程机械总厂采用的是同一组织模式 工程机械总厂1994年的组织机构图（第二次产业结构调整后） 工程机械总厂目前的组织机构图（第三次产业结构调整后） 目前，工程机械总厂采用的组织模式，已经开始暴露出很多问题 问题一：职能型模式下，总厂职能设置完备，机构臃肿，降低了运营效率 同时，分厂职能设置与总厂职能设置重叠，导致扯皮增多，效率降低 此外，作为业务单元的支持服务部门，职能人员比例明显过大，将近占员工总数的一半 ! 问题二：管理层级过多，决策过程缓慢，而且容易产生越级指挥和多头领导 问题三：大部分职能部门以自我为中心，官僚气息重，人浮于事，协调困难，工作效率低下 问题四：在目前组织模式下，厂领导过多的陷入事务性工作，无法集中精力思考发展等重大问题 问题五：组织模式与环境和业务不适应，导致总厂职能无法有效发挥作用 问题六：分厂在按利润中心的模式进行运作，造成组织功能与目标的错位 组织功能与目标的错位产生于分厂与总厂职能部门的权责利不对等 产生这一系列问题的根本原因在于组织模式不适应目前的业务特点和竞争环境 不可否认，在单一业务和计划体制下职能型是比较有效的模式，但目前业务多且独立，并在市场体制下，职能型很难有效发挥作用 任何组织模式必须在适合的条件下才能很好发