福田汽车公司运营运营模式与管控报告--运营战略与信息化规划咨询_精品.pptVIP

问卷结果---普遍认为产品质量和理想差距较大 相对重要性 福田目前水平 基础资源，差距最大的是产品质量的提升， 其次是人员的素质问题 根据问卷调查统计的结果 –基础竞争能力 N=21 1-最低 5-最高 差距 EDS对外围资源的分析 质量管理 信息技术 人力资源 基本资源和外围资源分析 外围资源为福田拥有的较为单一的资产, 技能和技术，运用得当，同样可以给企业带来核心优势. 但是较易被模仿 调研结果： 经营者团队的素质为公司创造了优势 资产角度： 客户信息和关系，销售网络 ，制造厂/实际的资产地点/空间，专利/许可证 –福田没有优势 信息技术水平较低，人员整体素质有待提高 质量管理体系欠缺 福田在基本资源的使用和获取上没有优势 2 2 3 结果 5 高 1 低 从问卷来看，基本资源中有待提高的部分依次是研发能力销售网络和售后服务能力 相对重要性 福田目前水平 供应链上，福田最需要的是研发水平的提高 基本资源（供应链分析） N=21 1-最低 5-最高 采购 生产 营销 产品研发 售后服务 基本资源分析(价值链的分析)结果 基本资源分析 产生于福田拥有的较为独特的群体技能和技术中, 通常围绕价值链的主要活动进行 产业的研究和产品的研发, 以及新品的投放和销售操作环节 研发能力弱 采购由于供应商的增多, 存在着一定的管理困难 销售公司的销售方法独特，但是竞争对手开始效仿，导致此项能力削弱 售后服务对比行业内标准没有任何的特殊性 对总部的功能的研究 采购 生产 营销 2 3 4 3 4 产品研发 调研 评分 各SBU的独立研发能力较弱， 对总部依赖较大 调研 基本资源（价值链）分析 产品研发 各SBU对产品及时调整的能力 许多SBU的调研和产品开发功能依赖于总部 汽车产业的研发投入较多， 但是对其他新涉及的领域如梅花客车和建设产业的支持较少 金融产业自身的研究能力薄弱-协助福田进行融资和实施兼并和收购交易-功能较弱 研发能力低导致产品的技术含量偏低, 难以形成福田产品上的较大优势 汽车 产业 4 轻卡 3 重卡 2 皮卡 3 轻客 3 客车 1 发动机 3 三大部件 3 工程用车 3 农装产业 4 建设产业 2 金融产业 1 各SBU的采购和生产能力的总结 采购 基本资源（价值链）分析 生产 生产的快速调整以适应市场需求的能力较快 轻卡和皮卡的采购能力主要集中在总部采购部， 而自身的能力较弱 除长沙厂生产功能叫同行业的平均水平低外，其余产业的各事业部的生产水品和竞争对手相当 生产能力普遍不足 汽车 产业 2 3 轻卡 2 4 重卡 2 3 皮卡 3 3 轻客 3 3 客车 3 3 发动机 3 3 三大部件 4 3 工程用车 4 3 农装产业 4 4 建设产业 4 4 金融产业 - - 销售（和售后服务）的总结 营销 基本资源（价值链）分析 销售队伍的销售能力和市场适应性强 销售方法特殊 整体上讲，营销计划和策略，销售网络，客户服务及满意度方面的操作能力较弱-和核心竞争力的操作要求较远 品牌，企业形象，声誉同时也有待提高 汽车 产业 2 轻卡 4 重卡 2 皮卡 3 轻客 2 客车 1 发动机 3 三大部件 3 工程用车 4 农装产业 4 建设产业 1 金融产业 - 轿车业务作为独立运作的新进入高度竞争行业，其运营应当符合按需求开发和快速市场扩张的需要 战略控制层 战略规划/ 财务计划 价值链层 研发/采购/ 生产/营销 基础构架层 人力资源/IT/ 质量管理/ 工程管理 总部制定考核指标 SBU保留运营方面的部分自主权 总部对部分职能部门实施控制 总部制定财务资源分配计划，对SBU实施财务控制，SBU负责自身内部的财务管理及向总部提出财务资源要求 研发：总部提出研发项目并对研发提供支持，SBU负责最终绩效与研发费用 采购：总部负责供应商选择与价格确定，SBU负责提出候选供应商，以及制定采购计划、发出订单、物流与结算等工作 生产：总部不介入，SBU全权负责 营销：总部统一品牌策略和销售政策，其余SBU负责 建立有吸引力的人力资源政策，主要依赖外部招聘 信息系统规划、建设与管理 制定并执行生产基地建设规划 建立跨职能部门的质量控制项目组（类似于GE的六西格玛小组），持续改进流程中存在的质量问题 在特定细分市场中获得竞争优势 恰当的产品开发定位 市场中的快速扩张 与国内外主要汽车集团的战略合作 与需求同步增长的生产能力 从学习曲线快速上升 需要从市场中招聘新业务人员而不只是通过内部培养与晋升的方式解决人力资源问题 根据市场需求扩建生产能力 建立良好的信息沟通 形成健全的质