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Cisco 销售文化与流程 林正刚 6 August, 2000 Beijing 概要 流程概述 客户经理对流程的看法 区域周承诺 区域月销售预测追踪评估 区域经理对流程的看法 周承诺对话演练 月销售预测追踪评估演练 总结 为什么要进行销售过程管理 确保销售员的业绩与销售活动成正比 给管理层提供早期预警系统 为销售队伍提供业务管理的系统方法 Cisco销售人员的考核指标 预测的准确性 销量的均衡增长 销售的速度 承诺 / 预测 设立有挑战性的目标 Cisco 销售文化 达到或超过所有的关键指标 严格执行纪律 没有意外 主动应对 拿出解决办法 销售流程有效运作的必要条件 对不同销售阶段的统一定义 严肃管理纪律 定期执行管理评估程序 新型的销售文化 文化的重要性 销售流程包含两个活动 周承诺电话会议 月销售预测追踪评估 销售过程的定义 销售过程 销售流程评估清单 (预测追踪和月评估) 拜访客户 (25%) 技术讨论与介绍 电子通信/CONELAB/上门拜访 活动 确定决策程序与决策人 确认项目预算 明确客户的燃眉之急 (50%) 预测收单日期 提交初步项目建议书 完成Demo版测试 完成最终的项目建议书 (60%) 项目建议书被专家评委会或客户所认可 (70%) 内部决定购买Cisco的产品 选择合作伙伴 商务谈判结束 (90%) 每一阶段的期望 每一阶段的衡量 每一阶段的增长预期 阶段报告 周承诺程序 周承诺程序 每个星期天提交周承诺报告和月度项目追踪表 每个星期一上午召开业务承诺电话会议 主要问题 上一周实际销量/承诺销量 (95-110%) 这一周承诺数量计划外待确定量 (保持销量的稳定，大约为上周销量的 95% - 100%) 这个月的预测计划外待确定量(达到预定目标) 这个季度的预测 计划外待确定量(达到预定目标) (应该使用承诺评估清单来判断承诺的信度) 评估卡住的订单 (少于全部订单的5%) 评估重要项目的进度 其他… 营销事务等. 承诺评估清单 承诺完成情况检验表 (达到 90%) 确定最终的配置 签订最终用户协议 CISCO 系统集成商（SI） 与二级 SI签订协议 批准特殊折扣 合作伙伴做好下订单的准备 资金 合同 内部审批程序 内部流程控制问题 客户经理需要按月对项目做出承诺或预测 要点 预测的准确性 超越既定目标 主动应对 没有意外 收单..处理好收单过程 月销售预测追踪评估流程 每月提交12个月的销售预测(100%提交) 召开电话会议讨论已提交的预测报告 关键问题 达到目标 潜在客户的质量 (与上月比较) 潜在客户和承诺量的增长 (与上月比较) 最好能达到月增长10% 月增长5% 是最低要求 150%的销售潜力 月行动计划 (区域经理和客户经理) 要点 按要求提交业务承诺的纪律 达到目标 潜在客户的增长 潜在客户的质量 承诺的平均达成率与潜在客户的平均增长率 月度行动计划（在地区经理和客户经理之间） 结论 这意味着建立崭新的销售文化 拿出行动的承诺来 尽快执行 Cisco 销售流程  客户经理的看法 公司的期望 预测的准确性和销量的均衡增长 业务活动健康有序 兑现承诺 客户满意 公司的期望 预测的准确性与销量的均衡增长 - 业务管理 - 公司成长 - 备料时间 公司的期望 业务活动健康有序 - 理解业务目标 - 计划营销活动 - 构建潜在客户漏斗 - 做出每周/月度/季度承诺 公司的期望 兑现承诺 公司的期望 客户满意 - 最终用户 - 合作伙伴 关键的问题 周承诺 上星期的实际销量 vs 承诺量 这一周的承诺量 将收单项目的说明 月度销售情况 问题 月度预测追踪评估 客户清单 潜在客户分析 行动计划 问题 周承诺准备 上周的承诺量/下周的承诺量 如果没有达到承诺量，要编一个很长的故事 将收单项目的说明 确定配置 签订最终用户合同 Cisco SI 签订合同 特别折扣已得到批准 合作伙伴做好下单准备 问题 周承诺流程 每个星期五下午2点 区域经理与客户经理参加会议 月销售预测追踪评估程序 每月进行 由客户经理和区域经理参加 月销售预测追踪评估的准备工作 月度/季度 承诺 月度/季度/年度已经完成的销量--与预定目标的差距 潜在客户 超过预定目标的 150% 需要的支持 营销计划/资源分配 重要客户的业务规划 下一步的行动 月度评估 (运营总监/区域经理) 益处 业务管理工具 了解目前的绩效 记录销售活动的工具 评估销售潜力 在团队中分享信息 让我们一起努力 Cisco 销售流程 区域经理的看法  Jerry