专家讲座-ERP促管理精益与规范.ppt

* 另外一个方面的经验，就是北京公司独创新财务集中月结。上线初期，为了提高各单位的ERP与远光月结对账的准确及时完成，公司财务部组织了各二级单的集中月结，找出常见问题，提升了对账的效率和效果。ERP2009年上线的前三个月集中月结，在财务部领导下，以各单位财务人员为主，公司财务部和顾问指导为辅，先分散后分批集中的月结对帐方式。近4个月来，预对帐摸底无差异的单位均超过90%，达到20多家，其它单位在三天内均能够完成差异调整，使得全北京公司近4个月来的月结工作时间均保持在3天以内。 * 各位领导，刚才我代表北京公司向大家介绍了公司在ERP深化应用方面的一些经验，总的说来，通过ERP深化应用，在资产管理方面，公司从机制上彻底解决了账卡物不一致的问题；在工程管理方面，建立了以项目全生命周期为主线的跨部门管理流程，强化了衔接和管控；在物资管理方面，进一步解决了长期存在的库存物资帐实不符问题，物资标准化初见成效，剩余物资管理逐步规范成型；在设备管理方面，补齐了传统设备管理模式在价值和成本管理方面的“短板”；在财务管理方面，在使财务与前端业务融合的基础上，进一步提升了财务管理的集约化水平。 * 除了上面所谈的管理效益外，北京公司通过2009年上半的ERP深化应用，取得了2727万元的经济效益。 另外，通过ERP的深化应用，公司在人财物集约化方面的经济效益将进一步显现，根据第三方机构评估，北京公司ERP应用持续6年(2009-2014)的总投资回报为32206万元，年收资回报率为24%，在人、财、物3方面的收益分别占26%,34及40%。 * 2009年下半年，在ERP应用初见成效的基础上，北京公司将继续在国家电网公司人财物集约化管理及信息化深化应用工作要求下，持续深入的推进ERP应用，同时按照国家电网公司的要求，开展财务管控、人资管理、基建管控的实施工作，同时，进行物资管控的前期准备工作，并开展PMS及ERP在中低压配网的应用。 * 展望未来，我们将继续在国家电网公司的领导下，发扬“努力超越 追求卓越”的精神，围绕国家电网公司信息化“SG186”不断深化的要求，根据SG-ERP的建设要求，全面实现覆盖全公司的高效安全、信息贯通、主动服务、智能化、现代化的“信息化企业”，实现由“信息支撑”到“信息驱动”并进而到“信息引领”的转变。 * 各位领导，北京公司ERP深化应用经验介绍到此结束，谢谢大家！ * 在项目进度管控方面，按工程管理需求，为项目设置数个关键管控节点，以标识项目进展的关键阶段；通过项目状态报表，可以实时监控项目从创建、可研批复、立项核准、计划下达、项目开工、投产发电、竣工结算、决算等的进度状态。 * 在项目概算管理中，在概算管理中，改变过去事后检查的管理方式，从概算下达开始，就对项目支出进行自动控制，从而避免项目费用统计滞后而导致的项目超概情况，例如，某项目概算下达100万，已发生施工50万、物资采购50万的情况下，就不能再产生1万元的财务费用； 另外，还可以根据管理需要，可以实现分层次、按需设定的精细化概算管理。例如，在红军营220千伏电网新建项目中，在1000万的总盘子下，可以将概算管控细分到立项前期、变电、送电、切改等各个子盘子中。 * ERP 的应用还帮助北京公司实现了项目资金管理点前移，实现了项目年度资金预控。 具体的作法为：预控计划下达部门在系统内下达项目的本年资金计划，用以实时控制业务部门的付款申请。当业务部门在系统内提出付款申请或者预付款申请时，系统检查当前付款申请总额是否 超过本年内的资金计划，如果超出，则阻止业务部门提付款申请，有效实现资金支付的事前控制。当业务部门提出付款申请后，财务根据付款申请单据，执行付款操作。项目资金预控的实现可以实时监控项目本年内的支付情况，保证财务部门能有效筹措建设资金，降低资金风险，提高资金使用效率。有效改善业务部门提付款申请的必要性，避免提申请无资金支付的局面，同时提高资金拨付有效性，减少建设期贷款利息，增加投资收益率。 * 另外，北京公司部分业务灵活地采用了项目管理的方法，不但满足了业务部门的需求，同时也满足了公司管理的要求。 例如，在工程剩余物资管理方面，各二级单位使用项目管理方法，建立一个“剩余物资”项目，专门用来单独管理和核算本单位的剩余物资，加强了工程余料在项目实施阶级的控制，有效提升了工程余料的再利用率，避免物资浪费。 灵活使用项目管理方法还体现在“车辆单台管理”上，此车辆单台管理项目专门用来表示本单位管理的单台车辆，对车辆进行清查，记录，并与车辆设备主数据相关联，实现按车牌号核算成本费用，全面落实公司“三节约”和“精益化管理”要求。 * ERP的深化应用实现了各种工程信息的集成及共享，共建阳光工程。 举例来说，工程项目的经营分析，汇集了ERP项目、物