佐佳咨询公司----集团人力资源与企业文化的建立(一).docx

集团人力资源与企业文化的建立(一)----集团人力资源管控模式理论知识我们曾经接触过一个产业集团的总裁，他们主要从事时尚服饰类的开发、设计、生产与销售的业务。他们公司是中国民营企业集团化发展的一个缩影：自98年成立以来一直以较快的速度增长，2005年集团在海外上市，2008年开始组建集团组织架构，到目前为止他们已经拥有三个独立法人的生产制造基地，在意大利和中国广州分别设立了两个研发设计中心，在全国有10个销售子公司、40多个办事处，并在俄罗斯等多个东欧国家设立了海外分公司和办事处。他告诉我们集团在海外上市后，他开始雄心勃勃地展开了他们的行动：开始推行多品牌战略。然而数月后，这位把公司命运与个人命运紧密捆绑在一起的总裁却发现推进工作是那么艰难：首先多品牌战略必然对集团组织架构提出新的要求：由于该集团是单一产业链切割职能的子公司，集团公司本部本身就定位于运营管理中心，为此多品牌战略要求他们必须在集团总部成立多个品牌管理中心；同时由于组织规模扩大后，子公司之间出现了分权管理需求，他们将原先的销售区域、制造工厂改编为独立的法人公司，并为其配置了相应的职能部门。然而，让这位总裁苦恼的是，多品牌战略下的组织架构对他的人力资源管理提出了新的挑战，他不得不接受的一个事实：在他的30员工中几乎没有一个人能够胜任品牌管理中心总监的职位，他亲自带领着招聘主管在北京、上海、深圳等地的人才市场上招聘了几个月也没有寻睨到合适的人选。另外让他感到沮丧的是：销售大区的经理个个都是销售的能手，可是他们根本没有能力来推进独立法人公司的建立与管理，他们中没有一个是称职的销售总经理，这位总裁恨铁不成钢地说：“他们都是大销售员！”。更让他担忧的是，公司似乎很多职位都存在这样的危机：中高层管理者与职位的能力素质要求不相匹配，而从基层提拔一个中高层干部却又是十分的困难。集团人力资源中心现状也更令人担忧，和很多人力资源书上说的一模一样，他们整天只在做一些单纯的、重复的事务，组织一场场似乎永远也搞不完的招聘会。更令他感到不解的是，这个部门在人员编制上有令人看不懂的弹性：几十个人时候与现在几个人所做的工作成果似乎没有很大差别。他还告诉我们在以往，他并不是没有意识到人力资源管理的重要性。集团人力资源中心是他一手组建的，他十分重视人力资源中心的成长：他将该部门总监送到清华去读人力资源管理的硕士班，每次重要的人才招聘他都会亲自参与评估，他把集团乃至分子公司主管级以上员工纳入了自己的管理视线……可是他说光靠他的重视好象还不能解决根本问题，他说：“这已经不是我重视不重视的问题了，是我们集团人力资源管理系统出了问题！我需要一个系统来帮助我“重视”我们的人力资源，否则现在所做的一切都是在务虚！”在前面的章节中，我们阐述了如何通过管控流程制度与组织架构优化来实现集团管控模式的落地，而集团人力资源与企业文化管控本身也是管控流程制度的一个有机构成，它们是非常重要的集团管控的子功能。在本书中我们将集团人力资源与企业文化的管控单独作为一个章节来与你进行讨论。上面这个案例是中国企业在快速集团化扩张中所遇到典型的人力资源问题。他告诉我们一个事实：对于中国集团型企业来说人才梯队的前瞻性建设、集团与分子公司人力资源管控的分权与集权关系、整体人力资源管理系统的状态等等都直接影响到集团战略的执行。6．1集团人力资源管控的挑战集团型企业跨层次、跨产业、跨地域、规划化的特点，决定了集团型企业不能沿袭以往单体公司的人力资源的管理方式，我们可以预见未来中国集团型企业的人力资源管控必将面临来自四个方面的挑战：集团规模化日益呼唤人力资源战略规划随着中国企业集团化发展步伐的加快，企业组织规模日益扩大，其所涵盖区域遍及全国甚至全球，所涉足产业呈现跨行业趋势，所权属的分子公司在不断增加，所管理员工人数也越来越多。规模日益庞大集团企业对人力资源战略规划的要求越来越高，因为战略与计划是规模化人力资源管控的一个重要手段，越是规模化越需要人力资源管控的计划性。因此集团人力资源总监必须站在集团战略的高度去审视人力资源管控，擅长运用人力资源战略规划的方法与工具监控分子公司的人力资源管理，确保整个集团人力资源管理与战略协同。集团必须平衡人力资源的分权与集权集团型企业出现了多层次的人力资源管控，控股集团、产业集团与分子公司在人力资源管控上的权责分工也是集团化发展中所必须认真思考的问题。中国企业集团在人力资源管控中的集权与分权的关系上往往走两个极端：一方面一些企业由于历史的原因，集团公司组建属于典型的“先有儿子，后有老子”，子公司相对比较强势，加之集团公司总部缺乏强有的管控能力，导致对分子公司分权过度。有时为了平衡各方利益，集团总部不得不将原先母公司该管的人力资源资源与权力下放在分子公司；另一方面一些企业中，集团总部的高级经理由于都是原先从事产业（