南方传媒集团战略管理（品牌管理）.pptVIP

* * * * * 江苏总台经验 —— 战略领先、管理致胜 率先引入现代管理：购买各类专业咨询，整合智力资源 2004-08年 5年成就 总台创收：03年的6亿，08年的27亿，年均增幅36％，实现了战略规划的增长目标 税前利润：近5亿，毛利18%（08年）； 卫视排名：从省级第10-12名，上升到第2名；单频道创收10亿，毛利35% 持久战利江苏——与湖南台/中央台的主要区别何在？ 江苏经验表明：现行体制下，传媒集团内部管理机制也是可以创新的，现代企管工具是可以借用的，且可以用得很有成效 周莉讲话（百亿集团目标；2009-13年每年40%的创收增速） * 江苏总台的三级研发体系——职能战略 “总台—事业部—项目组”的三级研发体系构成 总部的角色：节目研发的宏观管理，制定研发战略和政策指引（预算与奖罚政策等），起到从上到下传递压力的作用。总部规划部等参与宏观研发政策的制定 研发事业部的角色：为研发提供支持和服务，包括收集信息，研究和培训等，并进行研发体系内部的管理 项目组的角色：负责研发项目的具体执行。既有永久的，也有临时的 对比： 江苏全台3000人，湖南集团9000人，差3倍 湖南在研发上体现出的优势：同时15个以上项目组作业，1/3的项目组有新节目在播出，1/3开发中，1/3策划中。全集团创新的生产线可源源不断有新产品下线 江苏还做不到，只有5-6个项目组同时作业 * 如何选择与设计管控模式 管控模式的决定因素 行业特点 战略类别（专业化?） 组织规模 企业家风格（集分权） 文化价值观（“合并同类项”？ “合作盈余”?） 变革管控模式的三个设计： 组织模式设计——管控模式不同，意味着管理方式不同、集团对下属机构及各业务单元的参与程度不同 组织结构设计——进行具体的职能分工和业务边界划分，并将组织模式选择和职能分工的结果，用组织结构的法定形式固化下来 权责体系与核心管理流程设计——为确保责权体系设计的科学性/可操作性/可监督性，要建立核心管理流程。二者必须相互对照，以保证流程实现中所需的责权也能被纳入责权体系中，确保管理收益大于管理成本 * 集团公司管控的问题， 集中体现在： 总部对子公司（核心成员单位）的集分权问题 总部与子公司利益分配问题 内部资源整合问题 总部对子公司激励约束问题 集团规模持续增长问题 总部角色职能定位问题 集团公司的大企业病问题（即协同效应及可持续增长问题，外延和内含） 对内部架构和业务种类复杂的广电集团的管控：如何设定符合政策要求/管理规律/技术和产业趋势的集团化组织架构及管控模式，是颇具争议的难题 电视业务：台及其上星频道和地面频道群、广告经营、内容生产、内容采购管理等采取何种组织架构，集团内部如何进行业务边界划分，是争论颇多的难题 集团长远发展要把握好平衡，组织体制的选择要有前瞻性，要考虑未来5年各项核心业务的发展格局 * 集团总部干什么（功能与存在价值?） 第1件事：界定企业使命（Corporate Mission） 我们的业务是什么? 将要是什么样？客户是谁?我们向客户提供什么价值? 企业使命3特征：有限的目标 / 主要政策和价值取向 / 主要经营领域 第2件事：确立战略业务单元 （Strategic Business?Units） 一项战略业务单元由客户群体、客户需求、技术力量3方面决定，具3个特征：1）是个独立的业务或一组相关联业务的组合，并与公司其他业务独立开来；2）具有相应的市场和竞争对手；3）它有独立的负责人 第3件事：把资源分配给各战略业务单元 第4件事：发展新业务 总部6大功能 战略管理 资产管理 业绩管理 财务管理 人力资源规划和协调 共享服务 总部功能： 方向标 红绿灯 加油站 * 联想管理经验（“带队伍”何意？） “组班子”5要点 1.班子成员素质和能力 2.班子的组建与分工、奖罚 3.议事方法与决策程序 4.班子决策的推进 5.如何防止宗派产生 “定战略”5步骤 1.确定中长期目标 2.确定实现目标的总体路线和阶段 3.制定近期目标 4.确定采取什么方式、进行战术动作分解 5.实施中如何调整 “带队伍”5步骤 1.优化组织结构与岗位设置 2.建立岗位责任制与工作流程 3.建立完善的规章制度 4.建立绩效考评与激励制度 5.员工培训和企业文化建设 * GE 管理方法精髓 资源分配 市场覆盖 多元化 变革能力 灵活性 反应速度 学习新事物 简洁管理 团队精神 无边界组织 大企业 小企业 缺点 优点 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 优点 缺点 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 优点 资源分配 √ 市场覆盖 √ 多元化 √ 变革能力 √