人力资源培训与开发第三章 培训需求评估.ppt

第三章 培训需求评估 提 纲 一、培训需求评估 二、培训需求评估的方法 三、培训需求评估的过程 四、素质模型、培训需求评估与工作分析 一、培训需求评估 为什么要进行培训需求评估？ 培训需求评估什么？ 培训需求评估的成果是什么？ 谁应该参加培训需求评估 为什么要进行培训需求评估？ 法规制度、企业文化 绩效（好/差/基本技能欠缺） 新技术、新产品 确定举办培训的适当时机 …… 哪些需求不是培训需求？ 人员的问题 工作步骤或程序问题 缺乏认可和尊重 组织或管理的问题 因金钱、设备、人员、器材或时间不足 无法控制的外在因素 培训需求评估什么？ 组织分析 任务分析 人员分析 培训需求评估的成果是什么？ Who What When Where How 谁应该参加培训需求评估 在培训需求评估关注的重点有差异 高层管理者 中层管理者 培训者 特别提醒：邀请内部人参加 二、培训需求评估的方法 观察法 调查问卷 阅读分析法 专家调查法 观察法 观察法的优点 得到有关工作环境的数据 将评估工作的干扰降到最低 观察法的缺点 难免受主观成见影响 信息获得可能不正确 需要较长的时间 短期的观察较难全盘的了解 调查问卷法 调查问卷的优点 费用低 可大量收集数据 数据易于归纳总结归纳总结 调查问卷的缺点 时间长 回收可能低，答案可能不符合要求 不够具体 阅读分析法 阅读分析法的优点 工作程序的理想信息来源 新工作的理想信息来源 数据易于归纳总结 阅读分析法的缺点 工作术语可能不了解 资料可能已经过时 专家调查法 专家调查法的优点 利于发现培训需求的具体问题 容易找到问题的原因和解决方法 专家调查法的缺点 费时 分析难度大 需要高水平的访问者 三、培训需求评估的过程 组织分析 任务分析 人员分析 组织分析 公司的战略导向 管理者和同事对培训活动的支持 资源（战略的资源学派） 人员分析 个人特征 能力和技术 态度和动机（自我效能） 工作输入 了解执行工作的必要性 必要资源（设备等） 其他工作要求的干预 执行机会 工作输出（业绩） 判断优秀执行者的标准 工作结果（激励与奖励） 执行的积极结果/动力 执行的少量消极结果 工作反馈 有关工作执行情况频繁和具体的反馈 任务分析（工作分析） 选择工作岗位 罗列任务清单(职责和任务) 专家审核 知识、技能 具体的实际操作有四种做法： (1)全球性分析 (2)行为表现管理 (3)突发事件和主要问题分析法 (4)受训者为中心的分析法 (1)全球性分析 就是公司从上往下做，整个集团公司的总部组成一个顾问团体，分析公司现在有什么目标、成绩，现在的员工有什么技能技巧，都列在上面；然后思考未来三年之内要发展成这个行业的领头人，要打造什么业绩先锋，等等。为了三年以后能达到这个目标，三年以后需要现在这些人懂得什么新的知识、技能、技巧，还要有适应组织变化的能力，等等，必须从现在开始就对这些人进行培训，让他们弥补上这些培训差距，好达到三年以后的目标，这就是从上往下。流程是：①分析目标；②定义职位的需求；③按职位需求来评价员工；④如果有培训需要立即进行培训。 【案例分析】 诺基亚在前两年做过一个很好的培训需求分析。在一个大长方形的黑板里写的是现在的技术人员只懂无线知识、无线技术，因为当时只做无线，所以就将无线技术写在这个栏的右边。公司总部认为现在只做无线是不够的，这个公司需要转向网络。这时人力资源经理就把一年以后的技能技巧——网络的知识放在这个栏的左边，就是一年以后需要这些职位掌握的新知识。这个无线和网络之间的差距就是培训差距。公司为了成功地在一年之后转向网络，需要从现在就开始培训这些只懂无线的人。人力资源部挑人去学网络知识，通过一年的学习来达到他们的新技能要求，这个培训差距就弥补上了。 讨论 通过案例分析，你认为公司从上往下制订培训计划有什么优缺点？ (2)行为表现管理 就是在绩效考核里做培训需求分析。我们建议考核不能光是定目标和打分，还要加上一个模块叫技能评估及员工发展，也就是说必须要看看今年打这么高分是什么技能帮助他成功了，什么技能考评他只得了一分。 （1）长处：说严格的与你今年的表现挂钩，培训成了部门经理的职责，因为绩效考核要求是经理跟员工直接做，而不是由人事部的人做。 （2）短处：评价有不准确性，时间限定过死。由于绩效考评不是每天都进行的，也许员工培训的需求很大，培训的差距很大，还没等到考核，他就严重地影响工作了。 (3)突发事件和主要问题分析法 事故 举个例子，某工厂里原来只有一条流水线，现在又从国外引进了一条先进的生产线，结果所有的人都不会用，这就是一个主要问题。所有人都会用旧的而不会用新的，那就需要马上培训全体工人。这就是通过突发