杭州协和诊断-组织远卓—协和陶瓷（战略、组织、人力资源、运营等）咨询项目全案.pptVIP

2001.7 杭州 协和公司目前的组织结构图 组织间横向沟通、协作的功能较弱，缺少协调各部门工作的公司级管 理部门 组织结构设置不利于计划协调、财务控制、人力资源管理等公司重要职能行使 协和组织结构调整的思路和要点 职能式组织结构 协和组织结构调整要点回顾 公司业务流程在组织结构调整后的更改提示 设立研发副总，强调新产品研发的作用和地位 生产副总对生产流程负责，职责在于生产低成本、高质量的产品 研发副总对新产品开发负责，职责在于推出市场成功的新产品 总经理 营销副总 生产副总 行政副总 常务副总 财务副总 总经办 董事长 制造一部 制造二部 设备部 品管部 仓储科 从协和战略定位来看，有竞争力的新产品是战略成功的关键，必须强调新产品研发的作用和地位 完善研发体系职能的同时，设立研发副总，直接向总经理和常务副总负责，明确研发和生产的职责 研发副总 研发一部 研发二部 工艺开发科 设计科 明确职责分工，强调产品品质，品管部直接对总经理和常务副总负责 生产副总对生产流程负责，职责在于生产低成本、高质量的产品 品管部负责贯彻ISO9002标准，监督生产体系运作，对生产流程进行全程质量监控 总经理 营销副总 生产副总 行政副总 常务副总 财务副总 总经办 董事长 制造一部 制造二部 设备部 品管部 仓储科 产品高品质无疑是协和战略成功的基础，必须强调品管部的作用和地位 将品管部独立出生产体系，直接对总经理和常务副总负责，明确职责 研发副总 研发一部 研发二部 工艺开发科 设计科 根据协和业务特点和战略规划，近期以直线职能式为组织形式 在核心决策层领导下，公司划分生产、销售、行政、财务、研发五大职能单元 加强计划、财务、人力、质量、研发等对公司发展至关重要的职能 设立总经办，负责公司计划与协调，加强公司各部门的横向协调和沟通 设立财务副总，加强财务预算、控制与审核 设立人力资源部，强化人力资源管理工作 设立研发副总，完善研发职能，强调研发、品管部作用和位置 设立生产副总，撤销生产部，减少生产管理层级，强化生产流程管理 销售副总更名为营销副总 采购部独立设置，行政管理职能专业化 * 杭州协和陶瓷中期报告 * 杭州协和陶瓷中期报告 此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 管理审视及改善建议报告 —— 组织 杭州协和陶瓷有限公司 生产体系管理层级过多 部分管理人员管理幅度过大 部门职能设置影响业务流程顺畅运行 组织间横向沟通、协作的功能较弱 计划协调、财务控制、人力资源管理等重要职能行使无力 组织结构诊断 董事长 总经理 销售副总经理 管理部 销售部 财务部 生产部 技术部 研发部 品管部 制二科 制四科 制五科 制七科 制八科 制一科 创意组 制釉科 研发科 常务副总经理 生产办 工程销售部 江浙皖片区 行政保卫科 策划科 营业科 财务科 会计科 各办事处 办公室 仓储科 总务组 基建科 采购科 制造一部 制造二部 研发一部 研发二部 电工科 技术科 保修科 品管科 审计科 目前协和组织结构中存在的主要问题 1、生产体系内管理层级过多，导致职能重叠，多头领导 2、部门设置不合理，使得部分管理人员管理幅度过大 3、部分部门或部门职能设置不合理，影响业务流程顺畅运行 4、管理部职能设置过多过杂，涵盖一些公司重要职能 5、组织间横向沟通、协作的功能较弱，缺少协调各部门工作的公司级管 理部门 6、组织结构设置不利于计划协调、财务控制、人力资源管理等公司重要职能行使 “职能重叠严重，容易在生产现场形成多头领导” “生产过程中有时发生三级领导同时对我发出不同指令的现象，让我无所适从” ——员工访谈 董事长 总经理 生产部 常务副总经理 生产体系内：从常务副总到班组有五层级之多 指挥线 制造一部 制造二部 制二科 制四科 制五科 制七科 制八科 制一科 生产班组 生产体系内管理层级过多，导致职能重叠、多头领导，直接影响生产效率 “生产部经理和常务副总在生产体系中80%的职能重合” ——员工访谈 高阶层管理跨距约3～6人为比较合适 下属过多，无法兼顾各下属部门 总经理 销售副总经理 管理部 销售部 生产部 技术部 研发部 品管部 制二科 制四科 制五科 制七科 制八科 制一科 创意组 制釉科 研发科 常务副总经理 生产办 行政保卫科 办公室 仓储科 总务组 基建科 采购科 制造一部 制造二部 研发一部 研发二部 电工科 技术科 保修科 品管科 董事长 举例 审计科 部门设置不合理，使得部分管理人员管理幅度过大，无法兼顾各