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CMMI对于公司管理的启发和借鉴 总裁办 郭磊 CMMI模型对于其他事业部的项目管理的借鉴 CMMI模型本来不只是定位在软件领域的一个模型，是吸收了集成产品开发（IPPD）,软件能力成熟度（CMM）;及系统工程（EIA/IS 731）的一个模型； 参加CMMI认证的还有很多非软件类的公司。所以CMMI是一个较为通用的模型，所以我们其他两个事业部都可以借鉴 具体而言如下 集成模型标准更加有助于改进过程的能力 事业部的商业目标是通过各个部门及员工的过程能力来保证，产出的服务和产品是通过相关部门人员的能力来保证质量。提高事业部的竞争能力是通过各个部门负责的领域的过程的能力提高来实现。 传统做法一般是通过独立的职能领域的改进来系统提高组织的能力，例如测试部门自己独立进行测试规范的建立、项目管理部门采用PMBOOK模型去规范项目管理的过程；工程过程参照从业内其他公司带来的流程制度去进行流程改进；这样的问题是培训、问题诊断、全流程的机制的协调、先后的改进次序可能都存在问题；CMMI提供了一个集成各个职能领域最佳实践的模型去改进整个过程，从组织制度的制定、项目管理、工程过程、支持过程等，这样能够最大程度的减少采用多种模型和多种评估方法所需要的培训费用、评估费用以及维护和采购多种模型所需要的专业知识。（想一下汉铭在战略绩效这个领域、在信息系统的构建上先后因为不同的厂家、不同的模型所付出的质询费、培训费、系统购买费，以及取得的效果，就明白这种模型集成所带来的好处），且不说过程能力的提高所带来的成功的机会、较高的项目质量、客户满意度及其他效益 项目管理过程和工程过程一样重要 CMMI中非常强调用项目管理的方式去管理项目；项目管理过程有PP（项目计划）,项目监控（PMC）;IPM（集成化的项目管理）；RSKM(风险管理)；等4个过程域专门描述如何进行项目管理，工程也一共才六个过程域。对于项目估算、项目范围、项目计划建立、资源匹配、过程跟踪、动态变更、项目总结、度量和分析、组织过程资产使用及回馈沉淀等进行了全面的规定，完整的展示了最佳的软件项目管理实践的全貌。 要重视需求过程的管理 以前我们做项目的时候，对于需求的管理，有较大的问题，项目需求变化大，调研模糊、沟通确认不规范、需求分析角度欠完整。在设计中没有从设计到需求的逆向跟踪，不能保证需求和设计一致性。 CMMI提供了从需求调研到需求分析、需求确认、需求变更管理、需求跟踪的一整套流程，保证客户需求完全、准确的满足。 对于公司的决策工作的借鉴 CMMI要求组织建立《决策分析及解决方案过程文件》指导项目中的决策分析过程，避免拍脑门现象；对于中大规模的项目在计划阶段对于可能决策的事项进行预判，针对不同类型的决策议题选择合适的决策方法和流程，例如例如专家打分法、会议讨论、方案评审等。并在问题出现时候启动相应方案 对应到我公司管理中，在计划及项目工作中完全可以借鉴。特别是内部分歧较大的决策议题。 目前公司的在经营管理及项目管理中部分决策流程欠科学，造成部分项目或组织的目标和实际完成相差巨大，部分部门和人员正确的意见没有通过适当的程序反应到决策当中；决策不正规，没有定量化，缺乏决策的机制，建议补充相关的机制文件，并且进行培训，运用到日常工作当中。 经营风险的管理 CMMI要求在项目管理中，要求组织建立对于风险要系统的进行识别和管理，并且相关的流程和制度；在目前的公司的计划和项目管理中没有相关的管理文件和流程进行规范和管理，建议进行补充 以上是个人在参加完项目管理后一点体会，与大家分享，希望大家能够不断在CMMI模型的指导下，不断改进我们的过程能力， 2011年11月