战略管理学竞争战略教学.pptVIP

迈克尔指出，在于五种竞争作用力抗争中，有三种提供成功机会的基本战略方法，即成本领先战略，集中化战略（集中低成本战略和集中差异化战略），差异化战略。 现有企业 间的竞争 潜在进入者 购 买 者 供 应 商 替代品 五中竞争作用力 企业追求的竞争战略 总体低成本战略 广泛差异化战略 集中低成本战略 集中差异化战略 最低成本战略 低成本 差异化 广泛跨越 购买者群体 狭窄的购买 者细分市场 市场目标 竞争战略： 价值创造 与构筑可 持续竞争 优势 竞争优势和 价值创造 基本竞争 战略分析 竞争优势 企业价值 创造 顾客矩阵和 消费者矩阵 成本领先战略 顾客价值 竞争对手 可察觉收益和 消费者剩余 价值创造 成本 领先战略 成本优势 的取得 成本优势 的选择 成本驱动 因素 价值链重构 低成本的 优势和缺陷 规模经济 规模 规模与成本的关系 规模不经济 规模经济 成本 0 成本 领先战略 成本优势 的取得 成本优势 的选择 成本驱动 因素 价值链重构 低成本的 优势和缺陷 固定成本的分摊 专业化 固定成本分摊 当企业在生产中的投入不能随着产量的增加或减少发生改变时，就产生了固定成本。 专业化 学习曲线 投入成本 生产能力利用 价值链联系 垂直一体化 时机选择 地区差异 议价能力 相互联系 组织政策 社会因素 累积产出 学习曲线 单位成本 0 A B 成本 领先战略 成本优势 的取得 成本优势 的选择 成本驱动 因素 价值链重构 低成本的 优势和缺陷 价值链的重构 企业通过价值链重构获得成本优势的主要途径有： 1、简化产品设计 2、消减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务，从而消减多用途的特色和选择。 3、转型更简便、更灵活的技术过程 4、寻找各种途径来避免使用高成本的原材料 5、 直接上门推销而不是间接销售 6、将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少运输成本 7、适当地进行整合，减少多余的管理费用 成本 领先战略 成本优势 的取得 成本优势 的选择 成本驱动 因素 价值链重构 低成本的 优势和缺陷 选择成本优势应具备的条件 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的 实现产品差异化的途径很少 多数顾客使用产品的方式相同 消费者的转换成本很低 消费者具有较大的降价谈判能力。 成本 领先战略 成本优势 的取得 成本优势 的选择 成本驱动 因素 价值链重构 低成本的 优势和缺陷 低成本的 低成本的 企业往往只针对于量大而广的共同需求，进行大批量少品种的生产，所需投资较大。 生产过程工艺和技艺的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率失去优势。 成本领先战略需求量少并且个性化需求强烈的市场。 山东建筑大学 李凯强 了解企业、顾客、竞争者之间的关系； 了解顾客矩阵和生产矩阵； 领会可察觉收益和消费者剩余的概念及其企业价值创造的关系； 了解成本领先战略。 开篇案例 两分钟阅读时间，回答下列问题： 百事可乐在于可口可乐的“百年商战”中，市场份额不断提升，最终成为可口可乐的最强劲的竞争对手，其成功之处是什么？ 竞争战略 在激烈复杂的市场竞争中，企业根据外部环境和内在条件，如何制定和实施一系列克敌制胜的战略，给予顾客较之竞争对手更多的价值，从而取得相对于竞争对手的优势 —— 竞争优势框架 相对于竞争对手 的差别化定位 相对于竞争对手 的成本定位 相对于竞争对 手创造的价值 行业结构 公司的 盈利性 竞争战略： 价值创造 与构筑可 持续竞争 优势 竞争优势和 价值创造 基本竞争 战略分析 竞争优势 企业价值 创造 顾客矩阵和 消费者矩阵 成本领先战略 顾客价值 竞争对手 可察觉收益和 消费者剩余 价值创造 竞争战略： 价值创造 与构筑可 持续竞争 优势 竞争优势和 价值创造 基本竞争 战略分析 竞争优势 企业价值 创造 顾客矩阵和 消费者矩阵 成本领先战略 顾客价值 竞争对手 可察觉收益和 消费者剩余 价值创造 企业 竞争对手 顾客 成本 价值 价值 竞争战略： 价值创造 与构筑可 持续竞争 优势 竞争优势和 价值创造 基本竞争 战略分析 竞争优势 企业价值 创造 顾客矩阵和 消费者矩阵 成本领先战略 顾客价值 竞争对手 可察觉收益和 消费者剩余 价值创造 即顾客感觉到的收益总和，可以通过对于种类、价格、质量、服务、速度、自信等方面的满足程度来衡量。 即顾客为获得和使用该产品与服务而付出的成本，包括货币成本、时间成本、体力成本和精神成本等方面的高低来