建立有效的激励体系.docVIP

从人性需求论激励政策 马斯洛的需求论告诉我们（图例一），不同的人有着不同的需求，同一个人在不同的人生阶段有着不同的需求层次，投入产出比要成正比。核心员工为企业创造了巨额的利润和非凡的价值，按照2/8原则，20%的核心员工创造公司利润的80%。对这一群体的激励是否有效，是否与其贡献相匹配，是否提升了其对组织的忠诚度，绝大程度上决定了核心员工的后续创造力与去留。有的放矢的激励才是高效的激励。只有找到了什么是他们最需要的，才能有效地激励他们，才能够引起被激励人心理共鸣，才能提升被激励人的工作满意度。 M公司是一家信息高技术研发领域的企业，美国上市公司，于2005年1月注册成立了中国公司。M公司创建以来，逐渐建立起行之有效的全员激励制度。鉴于核心员工对公司所做出的巨大贡献，M公司以“因人而异，以人为本”作为企业薪酬管理和激励机制的基本点，强调对员工、尤其是核心员工进行个性化的激励。该公司核心员工的激励制度的制定与执行，主要遵循了如下五大原则： 一、因人而异，量身定制个性化货币激励计划 马斯洛需求层次论告诉我们，不同员工能被激励的方式不同，例如年轻的比较重视拥有自主权及能够创新的工作环境，中年的比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，老年的则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。具体来讲，则有的希望加薪，有的希望延长带薪假期，有的希望获得额外的养老保险或个人理财规划。“一刀切”的薪酬福利计划不再获得员工的赞许，也不再使之满足。针对不同的个人需求，因人而异地制订激励计划，才会触动核心员工的激励点。 M公司遵循“企业内部公平性和外部竞争力并重”的薪酬激励管理理论，在对核心员工进行需求调查的基础上，将其为公司所做的贡献与公司的经营状况、支付能力相结合，采用个性化激励办法，为核心员工制订了“自选式货币激励计划”，除了公司制定的基本薪酬待遇外，核心员工还可以根据个人喜好和需求自主选择薪酬福利种类和激励组合， 年终奖+购房补贴+专题培训的组合激励计划； 这种激励方式主要侧重年龄段在30岁以下的员工，主要考虑到这个年龄段的员工在组织家庭和个人提升上的需要所制定。 有的可以选择利润分享+家庭旅游+职业生涯规划会员资格等； 这种激励方式侧重年龄段在30-40岁之间的员工，主要考虑到这个年龄段的员工属于家庭和事业成熟期，也是黄金时期。所以对收获和家庭以及未来发展的需要。 有的可以选择带薪休假+健康计划+专业服务+俱乐部VIP。 这种激励方式侧重年龄段在40岁以上的员工，这个年龄段的员工属于收获期，所以他们的侧重点重点体现在人文关怀上。 “自选式激励计划”具有人性化、可选性强、贴合员工需求的突出优势，避免了“所奖非所需”、“所给非所求”的尴尬，有利于提高核心员工的满意度和工作积极性。 二、及时适度进行非货币激励 事实证明，物质激励的时间较精神激励更短，赫兹伯格的双因素理论认为： 薪酬的激励作用是非常重要的，是其他因素所不能替代的。对人的激励因素可分成保健因素和激励因素。保健因素只能让人不能产生不满意，而激励因素则直接让人产生满意。高薪酬就属于保健因素，因而高薪酬会保证让员工不会产生不满意，但是并不能必然导致员工满意。这一理论和现象也符合边际效用递减理论，随着员工薪水平的提高，员工增加的边际效用却是递减的。因而，在制定经理人和员工基本薪酬的时候，要综合考虑多方面的因素，保证保健因素和激励因素的最佳组合，调动员工的积极性，提高企业生产率，从而实现企业和个人的双赢。降低缺勤率、离职率、事故率等提高工作满意度、士气等提高员工绩效做出准确的招聘和选拔的决定