营销管理怪圈----如何面对“反授权”.pptVIP

营销管理怪圈 ----如何面对“反授权” 写在前面 明确岗位职责、有限授权和有限信任、之人善用、善于沟通、人性化管理，拥有这五个管理法宝，营销经理就可以轻松解决“反授权”问题。 本案目录 一、营销管理怪圈概述 二、营销怪圈剖析 三、营销怪圈的解决方法 看完这些现象，你发现了什么？ 现象1：某销售额不到1亿额区域经理在汇报工作时说：本月我亲自走访了几家酒店终端，发现...... 现象2：某年销售额5亿的啤酒企业召开月度营销例会。 总经理说：当前我们品牌在酒店没有开展任何促销，而竞争对手A品牌对酒店大量免费投放冰柜，我们是否也要进行一些形式的促销，搞些陈列奖？ 一位区域经理在汇报时说：当前我们的品牌力不强，整体广告投入不足，企业在管理上的问题还很多。 现象3：某白酒企业召开月度营销会议。 总经理讲：我们的新产品本月能完成2000万的销售额吗？ 大区经理甲：我们当前的电视广告要快速投放，广告再不投，没有客户和我们合作，我们就得喝西北风了。 市场总监说：我们要进一步规范流程，规范化管理，提升管理水平。 严格意义上，这些现象归结为营销管理中的“反授权”现象。 现象1中区域经理的汇报内容是正常的。一个小企业的区域经理，只负责一个县级市场，下属3个业务代表，却把自己放在一个高级管理者的角色上，动不动就说自己亲自拜访了某经销商，走访了什么终端。他们的常态是什么呢？基础营销工作下属干，遇着麻烦请示上级----营销总经理，营销总经理成为“消防队长”和问题的实际解决者。 总经理围着区域经理跑，区域经理对总经理“反授权” 现象2中的总经理在谈具体的销售细节，而区域经理却谈企业的管理问题。 其根源在于区域经理没有履行自己的职责，做自己该做的具体销售工作，而是在越位谈公司的管理问题。 其本质是区域经理在忽悠上司，上司为了营销目标的达成而被迫去考虑基层细节问题。 现象3中，总经理在考虑当月具体的销售目标，而属下关心的是广告的投放、规范管理等问题，根源在于推脱责任、寻找借口，其本质仍是在对总经理进行“反授权”，管理的程序被颠覆。 “反授权”现象的普遍存在，反映了营销管理的深刻问题，只有营销管理者通过管理思想和方法的调整，才能从根本上解决“反授权”，理顺组织秩序，各司其职，各尽其责，组织成员共同为组织目标而奋斗。 基层营销人员没有履行自己的职责，或是给自己找借口，讲岗位职责推脱给上司； 营销经理为了组织目标，迫不得已干起了本该是基层营销人员干的基础工作。 于是营销管理进入了一个怪圈，基层营销人员关心起了营销管理工作，营销经理做起了基层销售工作。 本案目录 一、营销管理怪圈概述 二、营销怪圈剖析 三、营销怪圈的解决方法 组织中存在的一切问题都可以归结为管理者的问题。“反授权”同样可以通过管理者的工作来解决。 “反授权”现象在具体的营销管理者中有5种表现： 下级比较狡猾，不想承担责任； 上级不向下级明确授权，或是授权的同时，将事情的责任也同时传递下去； 下级能力不够，上级在帮扶时缺乏合适的方法，客观上造成了下级对上级的“反授权”； 下级的责权利不统一或不匹配，或者是下级感觉自己的责权利不匹配或不明确； 上级的领导力不够，或者是缺乏领导魅力。 第1种表现 在遇到具体问题时，下级充当传话筒，简单地将自己下级的问题向上级进行陈述，然后请示上级裁决； 这时候如果上级偏又以为是下级主动向自己请示，以为是尊重自己，便欣然表态。 一旦事情没有解决好，下级便将责任推脱给上级，“这个事情是按您的意思办的”、“您交代这样办的”等便会挂在嘴边，上级有口难辨。 替下级决定的结果是下级不作为。 第2种表现 营销管理者注定是责任的最终承担者，这是铁律，无法改变。 不论是谁做的决定，责任最终都要由管理者承担，至少有一个管理责任。 但一些管理者很少授权或是授权时含含糊糊，这种情况下，下级在不明确的情况下，或是为了躲避责任，便将事情裁决的“皮球”踢给了上级。 上级不向下级授权有2种情况： 对下级没有信任，认为下级能力不够，不敢授权； 不知道授权的重要性，没有强调授权不授（全）责的原则。 第3种表现 管理者是下级的教练，“授人以鱼”不如“授人以渔”，传授方法和道理最为关键。 通过引导，让下级通过自己的努力和决策来达成目标，让下级体会成功和快乐，有成就感。 第4种表现 由于各岗位信息的不对称、理解不同、沟通不够、工作难度较大、组织不公正（可能只是下级的理解）等原因，下级不愿意去为了所谓的权利（愿景甚至使命）而去承担所谓的责任。在此种情况下，必然会采取一些措施来规避责任，下级对上级的反授权就是之一。 第5种表现 无情管理、有情领导是体现领导魅力的经典方法。 不讲管理是违反原则的，只讲原则是不理解管理真谛的。 如果上级过于教条照搬西方管理的话，肯定会在中国水土不服，是