咨询公司三全组织变革项目计划书.pptVIP

* * * * * 内容四／方法论4：关键决策流程对焦分析（图示） 说明：将「来自战略目标、部门或岗位职责的KPI」，与「关键决策流程中的权限／角色」，进行对焦、校准与微调，以确保KPI的合理性。 战略方案中心 产品管理中心 技术/开发部（产品经理） 可行性报告 CEO 组织团队开发 审批 销售管理中心 专家委员会 审核 项目管理中心 开发项目管理流程 建议 建议 市场评估报告 提出需求 建议 KPI 来自战略目标／组织或岗位职责的关键绩效指标 KPI KPI KPI KPI KPI 对焦、调整KPI * 内容四／交付件举例：关键绩效指标（KPI） 参考样板 审批： 审批销售代表所提出的年度销售计划(客户别/产品别)。 根据销售机会立项标准，审批销售代表所提出的销售机会。 根据大客户滚动项目需求调查计划，审批大项目经理提出的滚动需求调查报告。 审核： 根据公司战略，审核大客户经理提出的大客户年度销售计划。 审核大客户经理提出的客户滚动项目需求调查计划。 提案（交由CEO审核，董事会审批）： 本功能的政策、制度、流程。 1-3年的整体销售战略及新大客户开发计划。 提出重大预研解决方案或新产品开发的需求。 管理职责（功能最高主管任务）： 建立该专业功能的政策、制度、流程。 构建、维护组织运作的完整性与均衡发展。 发展与调整该专业功能的人才力素质。 任职资格要求： 具15年以上信息服务相关产业业务推广、营销规划经验 其中10年以上相关业务、营销主管经验 熟悉产业环境，具有良好人脉关系 胜任能力： 销售战略／计划制定 客户关系管理 产品／服务成本分析 产业发展分析 竞争者动态分析 CEO 销售管理中心销售总监CSO 大客户经理 大客户经理 客户群销售部经理 销售代表 客户技术经理 专业职责： 根据公司战略，制定整体销售战略。 审核、督导各大客户销售团队的年度销售计划。 开发新的大客户、形成新的销售机会，为公司创造营收与利润，完成销售计划 关键KPI： 财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度 客户/市场指标：产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率 行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门及研发部门合作的主动性及团队精神 关键决策责任 另以文件具体描述关键绩效指标（KPI）的定义与说明 * 1. 项目内容 2.格林的具体做法与交付件举例 3. 项目时间预估与说明 目录 * 第一次研讨会 第二次研讨会 第三次研讨会 第四次研讨会 本次项目的流程（示意图与时间预估） 步骤1 战略框架梳理 组织项目范围的界定 内容一 步骤2 组织运作状况的访谈与调研 组织架构方案的初步设计 部分的内容二 步骤3 组织结构的细部描述与运作模式设计 内容二/三/四 步骤4 组织运作模式微调与实施计划制定 期初组织报告 期中组织报告 步骤5 组织变革程序辅导 行动 学习 小组课后实际讨论 期末组织报告 三全团队负责 格林团队负责 双方团队合作 1周 6-8周 4-5周 2周 1周 2-4周 预估时程 总计时间：约四至五个月（不含步骤5） * 本次项目的具体交付 期初组织报告 期中组织报告 期末组织报告 战略方向框架（商业与运营模式） 组织结构框架与方案（包含部门职责划分、组织层级设计等） 细化的部门职责定义（一、二级单位） 关键岗位的岗位说明书（内涵包括职责、关键KPI、任职资格与胜任能力（二级单位以上的管理岗位，约40～50个） 主要关键决策流程（约30～40个） 矩阵式运作时的多重汇报关系与决策权限 调校后的关键决策流程 调整或折冲后，符合三全公司需要的组织结构与运作模式 新组织体系的实施计划 过程中数次的「组织运作」研讨会、辅导与咨询 完整的格林公司组织管理方法论课件 注：本项目说明中的交付件举例（参考样版）仅为大致内容，仅作参考，最终交付件会根据实际情况会有所调整。 * * 谢谢 QA Q A * * * * * * * * * Start/980929/SH-FR(97GB) * * * * Change Management ! High Performance ! Copyright?Green and Associates. All rights reserved. 三全组织变革项目计划书 格林管理谘询公司 提报 * 1. 项目内容 2. 格林的具体做法与交付件举例 3.项目时间预估与说明 目录 项目目的与范围 本组织变革项目系依据陈总裁所提需求，在CEO既定的战略方向而形成的一级组织框架下，来进行部门分工与职责细化／关键岗位权责定位、跨部门关键决策流程／权限的梳理，并以关键绩效指标（KPI）贯穿、连结相关岗位…等的整体组织运作体系设计。 部门职责 岗位权责 战略方向 组织