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经济全球化与中国家电业转型战略(一) 摘要：随着经济全球化以及全球家电产品更新换代 的加快，企业竞争由局部竞争转向全面竞争，由国内竞 争转向国际竞争，进入结构趋同、产品过剩、技术更新 和资产重组的战略转型时代。伴随着市场竞争的深入发 展，企业如何根据国内外竞争现状与转型期产业结构的 变化，加快技术升级和产品结构调整；如何通过寻求独 特的发展空间，推进企业的战略转型，已成为亟待解决 的重大研究课题。 一、企业转型战略：形式、层次与领域 入世后的中国家电企业竞争将更多地进入战略转型 和中高端产品竞争领域。由于企业战略转型是企业竞争 的最高形式，因此，企业战略转型对大多数企业来说是 不可避免的。任何一个试图走向全球市场的家电企业再 也不能“以不变应万变”，必须随着国内外市场环境的 变化，提出自己的新战略、新思路，加快结构调整与战 略转型。 从中国家电产业的转型战略来看，主要有两种形式。 一种形式是相关行业或不同行业之间的企业进行联 合和兼并，开展多元化经营战略。如家电企业海尔、康 佳的战略转型进入与原来业务完全不同的领域以实现多 元化发展。由于消费类行业进入技术门槛越来越低，投 资过于集中使经营风险不断增大，这些家电企业的专业 化发展战略面临挑战，产品结构调整和战略转型势在必 行。海尔将产品系列转向信息家电领域，加快产品的技 术升级和结构调整。而康佳将2001年定为“战略转型 年”，目标是通过产品结构调整、产业结构升级转型和 培育发展新的高新技术产品，完成向高科技企业的转型， 将康佳打造成一个具有强大核心竞争能力的多元化、国 际化、高科技的现代企业集团。 另一种形式是一个企业从一个行业完全脱离出来， 转到一个全新的行业中。这种企业转型战略的实施变得 极为复杂，因为企业的使命往往需要发生变化，而且要 开发新的管理技能和产品技术。但在国际上，企业以脱 胎换骨加速企业战略变型不乏其例。 由于中国家电企业发展水平不同，在战略实施中通 常表现为三个层次。 第一层次：低成本领先战略。通过企业经济规模、 专有技术、优惠的原材料以及其他技术和管理要素的综 合作用，形成低成本扩张优势。这一战略着眼于家电的 生产能力和市场潜力，如，至今空调家庭普及率在全国 家电业中最低，城市家庭普及率仅为20％左右，农村不 足1％。随着人民生活水平不断提高和城市房地产的旺 销，以及农村电网的改造等，未来几年，国内空调消费 可保持在20％—30％的增长率。不断降低成本，扩大市 场占有率成为一些家电企业的战略重点。 第二层次：重点扩张战略。通过“高起点发展，低 成本扩张”，充分利用国内外市场需求以及技术、人力、 资源等成本的差别，实施“一高一低”的发展战略。即 难以在核心技术高起点实施发展时，选择市场需求的高 起点和生产、人力的低成本扩张，形成利润差、市场空 间差的重点扩张，如海尔、康佳、春兰、TCL等家电企业 就是采取这种战略。 第三层次：差别优势战略。即通过“技术独家、商 品独创、人才独立”的差别优势，以领先一步的技术、 产品和人才，实现“人我有、人有我优”的市场领先 地位。目前中国家电企业虽然在部分家电产品具有技术 优势，但真正实现“三独”的企业为数甚少。大部分还 是通过引进国外技术和生产线，参与全球产业水平分工 合作。 在三个层次的战略中，目前企业尚处在第一、第二 层次之间。按照国际家电企业规模来看，我国大型家电 企业与国际大型家电企业相比仍然属于中小型企业。在 规模偏小的情况下，为寻求规模扩张不得不采取低成本 领先战略，又不得不降低成本和价格以扩大市场占有率， 同时，利用“高起点发展、低成本扩张”尽可能利用级 差原理获取更多的利润、占领更多的市场。因此，在作 出企业战略选择时，应认识到当前企业仍然处在市场需 求变动与规模迅速扩张的矛盾结构之中，影响企业规模 扩张并成为有影响的上市公司，不是生产能力而是应对 市场需求结构和产品结构变化的能力，或战略转型能力。 为此，企业必须通过以下四大领域，加快产品结构调整 和产业升级，实现战略性转移。 (一)以主体多元化实现结构调整 家电企业产品结构调整在国内有两种战略：一种是 多元化战略，一种是主体多元化战略。前者是指企业同 时经营两个以上行业的经营战略。后者是指在企业主营 业务的基础上，进行多元化产品经营开发战略，即以主