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BSC 平衡计分卡 平衡计分卡是一套业绩评价估和管理系统，通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个相互联系的层面来全方位地衡量和管理企业经营业绩，包括传统的财务指标和驱动未来财务效益的非财务指标。 一个经典的平衡计分卡包括具有因果关系的四个层面（perspective） 即财务（finance） 客户（customer） 内部业务流程（internal business process） 学习与成长（learning and growth） 财务：如果我们想成功，我们应该如何看待股东？ 客户：为了达成远景，我们对客户应该如何表现？ 内部业务流程：为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？ 学习与成长：我们如何使无形资产与改善关键流程保持相一致？ 投资回报率 营业额增长率 运营成本降低 财务层面 顾客再购率 吸引新客户 顾客满意 准时交货 提高生产效率 降低返工率 提升流程质量 员工技术 员工建议 员工士气 学习与成长层面 内部流程层面 顾客层面 财务层面：以股东的角度来订立满足要求的财务目标，旨在增加股东价值。要达成财务目标，企业通常可以通过开源与节流两条基本途径来实现：开源即增加营业收入和提高生产效率。通过开源增加业务收入一般可以从 “深” “新”和“深”两方面来着手进行：“新”即是开发新市场、新产品、新客户；即是加深现有客户关系，借此多提供一些产品和服务来增加现有客户价值。 客户层面强调的是通过满足客户需求才能达成企业之财务目标。如何解决、满足客户需求就是其核心问题，因此企业都会围绕其核心的商业战略，即客户价值主张来实现其目标。通过客户价值主张，企业就可以清晰明了自身的竞争优势，从而与竞争对手区分开来。进而帮助企业以更佳优越的内部流程来实现与客户的紧密联系。企业在此方面所用的指标通常有：客户满意度、老客户保有率、新客户获取、目标市场区分、市场占有率等。 为客户和股东创造价值 内部业务流程层面聚焦于对客户满意度最具有影响且能达成企业财务目标的关键流程 学习与成长层面奠定了企业长远发展及创新能力的基础，以促进前三个层面目标之达成，在全球化竞争的浪潮中，企业为实现基业常青，就必须持续不断改善现有产品与流程，以支持客户与股东不断增长的价值需求期望。 因此该层面定义了支持企业核心战略的三项动力来源：人员能力、信息系统能力、以及鼓励、授权和协作能力。前三个层面（财务、客户、内部流程）的目标达成情况又揭示员工能力、信息系统能力、以及激励、授权和协作能力与达到绩效目标应有能力间的差距，而为消除或缩短其间的差距，则必须加强对此三方面的努力。 “不能量化就不能管理” 平衡积分卡最主要的功能和优势就是把管理量化，以便检测管理系统的运行。 （1）克服财务评估方法的短期行为； 　 （2）使整个组织行动一致，服务于战略目标； （3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； 　　 （4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 　 （6）实现组织长远发展； （7）提高组织整体管理水平。 1.实施难度大：BSC的工作量极大；实施成本大 2.指标体系的建立较困难； 3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确； 4.各指标权重的分配比较困难； 5.部分指标的量化工作难以落实；； 6. 不适用于个人。 第一，平衡计分卡基于平衡的理念平衡公共文化部门的短期绩效与长期绩效、竞争与合作、稳定和发展等之间的关系。 第二，平衡计分卡把发展作为整个公共文化部门的核心，将部门战略目标转换为绩效评估指标，通过具体的规划，将文化部门的行为、结果等和目标作比较，进而完成了既定目标，同时也提高了公共文化部门的绩效水平。 123 财政来源渠道 财政预算赤字 公共文化产品费用 综合社会效益 战略： 促进社会精神文明建设 提高公共文化服务质量 财务角度 高质量的公共文化产品 享受文化成果 提高公民文化素养 丰富公民业余生活 实现公民文化权利 顾客角度 提高公共文化生产力 加强文化基础设施建设 团队职责明确度 对公众文化需求的理解 流程创新及操作一致性文化服务提供的透明度 内部角度 提高文化服务效率 增进公务人员的技能 建立公共文化产品效益的反馈体系 学习与成长角度 全体成员：刘 颖 王 翀 邹晓慧 韦丽萍 T H A I S L L ! *