人力资源部门的角色定位17.ppt

《人力资源部门的角色定位》 企业管理咨询有限公司】 二零一二年八月 重启思维 HR的角色定位在当下中国企业掀起了战略人力资源管理的热潮，但战略性人力资源部门似乎被简单地理解为拥有足够的权力。在扮演更为重要角色的过程中，人力资源部门应该如何正确地定位自己？ 1990年，Pete Peterson走马上任，成为惠普的人力资源副总裁。三年后，惠普人力资源团队获得业界的“奥斯卡”——权威杂志Personnel Journal颁发的年度“卓越绩效奖”。 惠普将自己的成功归结于对客户需求的清晰界定，以及对于责任的正确划分（见图表1）。 当下中国企业掀起了战略人力资源管理的热潮，但战略性人力资源部门似乎被简单地理解为拥有足够的权力。在拜访一家知名企业时，其人力资源部门负责人很骄傲地告诉我，公司主管级员工录用与否，招聘主管就能决定。 这种与惠普的实践形成的巨大反差也正是本文要探讨的主题：在扮演更为重要角色的过程中，人力资源部门应该如何正确地定位自己？ 德鲁克：管理的核心是责任 1964年，德鲁克的经典之作《管理的实践》横空出世。直至今日，很多流行的管理概念都可以回溯到这本奠基性作品当中。不同的人阅读它都有不同的收获。笔者认为，德鲁克在《管理的实践》中着墨最多的观点为：管理的核心是责任。让正确的人承担正确的责任，是管理的核心。 作为一名咨询顾问和曾经的企业HR负责人，我在通读《管理的实践》的过程中，处处都能感受到老先生对“幕僚人士”的告诫。德鲁克认为，人员管理是管理者的责任，而HR往往会扭曲这原本正常的责任链。 德鲁克：管理的核心是责任 在“人事管理是否已告彻底失败”一章中，德鲁克认为人事管理之所以毫无建树，主要原因是HR认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。“这充分显示出幕僚观念所引起的混淆。”他认为企业的实践包括学者的研究这一观点，都有跑偏的嫌疑。 对于容易“跑偏”的专业人士，德鲁克说，专业人士必须培养出高水准手艺，但是也要提防把手段当成目的，用自己的手艺标准而不是对企业的贡献来衡量自己的贡献。因为这慢慢就会变成让企业支离破碎的离心力量。 HR的专业阅读应当从《管理的实践》开始，德鲁克在书中强调的两个核心观点——人员管理是管理者的责任、HR应关注贡献而非专业本身——对于当下中国企业有着极为现实的指导意义。 戴维·尤里奇：人力资源领域的迈克尔·波特 作为战略人力资源管理领域的顶级大师，戴维·尤里奇在这个领域的地位可与迈克尔·波特在竞争战略领域的地位相媲美，但他在国内的知名度却并不高。 实际上，戴维·尤里奇几乎引领了西方战略人力资源管理研究和欧美跨国公司人力资源管理实践的发展。《Human Resource Champions》（目前尚无高品质的中文简体版，台湾版由商周出版社出版，书名为《人力资源最佳实务》）是其最经典的作品，也是人力资源管理领域的里程碑式著作。 戴维·尤里奇：人力资源领域的迈克尔·波特 上世纪90年代初期，围绕“是否炸掉人力资源部门”，美国学术界掀起了一番争论。在双方争论不休的时候，戴维·尤里奇的《Human Resource Champions》横空出世。他通过提出一个替代性问题——人力资源部门到底应该如何做才能真正为企业创造价值？——巧妙地避免了陷入争论的漩涡当中。 这也是本书的最大亮点：人力资源部门不应该再关注活动本身，不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。此言一出，语惊四座，叫好声此起彼伏。 戴维·尤里奇的可贵之处还在于， 他并没有仅仅停留在理念上，而是基于咨询实践和对标杆企业的研究，提出了四象限模型，界定了人力资源部门的产出和需要扮演的角色（见图表2）。 戴维·尤里奇认为，人力资源部门的产出有四项：战略实施、员工贡献的提升、行政效率的改善、成功的变革。相应地，人力资源部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工领头人、事务管理专家、变革助推剂。 四象限模型对企业的人力资源实践产生了深远影响。几乎所有优秀企业都按照四种角色模型对人力资源职能进行了重塑。 戴维·尤里奇是德鲁克的继承者。尽管德鲁克像先知般呼吁专业人士要关注对组织的贡献 ，但人力资源部门已经在所谓专业化的道路上越走越远。而戴维·尤里奇一句“你的产出是什么