战略思考10步法指引.docVIP

业务单元战略思考10步法 战略制定是一个系统思考的过程，需要有一些结构性的方法或工具做支持。这里给出一个战略思考的一般过程，共有十个步骤，我们称其为战略思考10步法，见图3-1。 战略思考10步法基本按照战略制定、战略实施、战略评价的逻辑进行，其中第一步到第六步为战略制定过程，按照第一步到第六步描述的战略制定方法及流程，业务单元完全可以制定出自己的战略，或者对已有战略进行分析；第七步到第九步为战略执行过程，描述了战略执行过程中应该关注的各类问题；最后一步是战略评价过程，强调战略调整的重要性和必然性，并给出一个战略反思调整框架。 必须强调的是，战略思考10步法是一个战略思考的工具，是制定战略的一套结构性很强的方法，它能够使战略制定的过程更加科学、系统，但它不能替代战略制定过程中人的直觉、灵感和判断。好的战略制定方法应该是充分发挥两者的作用，即依靠人的直觉、创造性灵感提供一些基本的战略构思，结构性工具帮助对战略的合理性、可行性进行校验，补充这些战略构思并产生一些新的方案。 战略思考10步法，逻辑上是比较顺畅的，但其中的工具在使用过程中还需要不断地丰富和完善，尤其对通用工具要逐步个性化，使其更加符合实际的需要。  第一步：描述远景及企业使命 远景及使命通常是战略的起点，战略制定的基础及总纲。关于远景和使命如何描述，还没有特别一致的做法。我们这里提出一个比较简单的描述方式，见图3-2，供业务单元参考。 远景，要解决的问题是：从中长期考虑，我们将成为一个什么类型的企业。企业类型的定义一般包含两个要素： 要素1： 企业的行业属性和产品或服务属性 单一行业/系列产品或服务 单一行业/单一产品或服务 多行业/多系列产品或服务 中粮集团确定了集团有限、相关多元化，业务单元专业化的战略，集团层面确定了多行业/多系列产品或服务模式，重点定位在食品、地产及其他与大众生活相关的行业。业务单元已明确必须采取专业化战略，因此一定是单一行业，从目前的情况看，基本上都是采取系列产品或服务的定位模式。这与集团要成为主营行业的行业领导者的远景有关。但随着竞争的加剧和市场的成熟，不排除有些业务单元在未来定位于单一产品或服务的可能性。 要素2：企业的市场地位 领先者 追随者 创新者 中粮集团的使命中，要求业务单元主营业务要处于领导地位。因此，业务单元的远景中必须体现这个定位。领先者可以表述为市场份额、利润或营业额排名等，也可以表现为控制价值链的关键环节，对价值链有重大影响能力。 这两个要素在远景描述中是必需的。有些企业，会在远景描述中阐述达成目标的能力或手段，包括： 创新/技术研发 并购整合 改革与发展 人力资源开发 核心能力建立 服务能力 专业化/多元化 这个可以称为第三个要素，但不是必需的。 使命，描述的是企业的目的，解决的是为什么要做这样一个企业的问题，这个目的可以是： 客户价值（创造新的客户价值、客户价值最大化） 股东价值（股东价值最大化、股东价值增长潜力最大化） 员工价值（员工全面发展、建立员工创业平台、员工价值最大化） 社区利益（关注社区建设、做社区好成员） 社会责任（追求人类幸福、改善公众生活、保护环境） 其他利益相关者利益（供应商、合作伙伴、政府等等） 中粮集团的使命是实现客户、股东和员工价值的最大化。因此业务单元的使命必须服从这个表述。同时，各业务单元处于竞争的前沿，应该更多的从客户价值方面进行描述。 有些企业将远景和使命结合在一起描述，这有两种方式，一种是在远景的描述中，增加第四个要素：企业的目的；还有一种二者更密切结合的描述方式，就是将远景直接表述为拥有并实现特定使命的公司。 中粮集团的使命：我们奉献营养健康的食品，高品质的生活空间及生活服务（要素一），使客户、股东、员工价值最大化（要素四，使命）。 远景：建立主营行业领导地位。 第二步：市场环境及竞争结构的分析 通过对市场环境及竞争结构的分析，可以确定企业面临的机会或应该回避的威胁。 市场环境分析包括行业所处环境分析、行业内部分析。行业环境分析比较有效的工具是PEST模型；行业内部分析，可以使用三因素行业分析模型。竞争结构分析可以采用波特的五力模型。在这两个分析方法的基础上，可以利用外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix, EFE矩阵）对市场环境进行定量评价。市场环境及竞争结构分析见图3-3。 行业环境分析的PEST模型 对行业影响比较大的因素包括： 政治、政府和法律因素（POLITICS） 经济因素（ECONOMY） 社会文化人口和环境因素（SOCIETY） 技术因素（TECHNOLOGY） 这四个因素的首个英文字母组合为PEST，故简称为PEST模型。见图3-4。 行业内部分析的三因素模型 行业内部对企业战略影响比较大的因