案例万科战略管理的加减法.doc

案例万科战略管理的加减法在理论界和实业界，关于专业化与多元化之争一直是热点、重点和难点问题。万科企业股份有限公司在20世纪80年代被认为是多元化经营的成功典范，但是到了20世纪90年代，万科企业股份有限公司主动选择了专业化战略，对自身进行了大规模的战略业务剥离，从而在21世纪初迅速崛起，成为中国房地产业的领跑者。万科企业股份有限公司的战略发展历程在中国具有很强的典型性和借鉴意义。 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国内地首批公开上市的企业之一，其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场的广泛认可。据权威资料显示，在1995年以前挂牌的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。 2000--2002年，万科连续3年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。2003年，万科实现营业收入63．80亿元，净利润5．42亿元，分别较200239．47％和41．8％；每股盈利0．39元，末期股息为每股0.15元，净资产收益率为11．53％；毛利率由2002年的20．09％增加至22．51％；在全国市场份额由0．94％升至0．99％。截至2003年12月31日，万科总资产达l05．61亿元，流通市值73．5亿元，其中，流通A股市值60．8亿元，在深沪B股上市公司流通市值中排名第11位，并被选为深证l00指数成分股。 2000年和2001年，万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科2003年，万科被北京大学管理案例研究中心和《经济观察报》评为“2002年中国最受尊敬企业”之一，荣获《中国经营报》“2003年最具竞争优势百家企业”称号，并名列《新地产》杂志“中国房地产上市公司10强”榜首。2004年，万科被亚洲财经传媒Asset Benchmark《财资》公司评为“2003年中国公司治理最佳公司”之一，并名列中国房地产TP10研究组“中国房地产百强企业榜首”。 万科于1988年介入房地产领域；1992年确立了以房地产为核心业2001年成功转让了万佳股权，全面完成了专业化调整战略。目前，万科已进入深圳、上海、北京、天津、成都、武汉、南京、南昌、大连、中山和广州等l6个经济发达、人口众多的大城市进行住宅规模开发。截至2003年年底，万科拥有项目资源和待开发项目资源744万平方米，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 万科在主要投资开发的城市均具有较强的竞争优势，下属深圳地产公司连续多年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。此外，万科开发的楼盘还多次获得“建设部建筑设计一(大厦)”等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过IS0 9002第三方国际认证。 经过多年积累，万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，树立了“中国房地产第一品牌”的良好形象。在深圳开发的天景花园、威登别墅以及上海的西郊花园是万科涉足房地产行业最早的项目，在商品房市场刚刚启动时，万科产品以优美的环境、小而精的设计以及亲和的物业管理，受到追求生活质量的人们的普遍认可。 1992年开始，万科先后在上海、北京、 为了顺应郊区化住宅发展趋势，l998年起，万科又相继在各地推出了“万科新城系列”。天津万科新城、深圳四季花城、沈阳花园新城和武汉四季花城等项目，注重住宅产业化发展，融入环保及高科技的含量，充分显示了成熟社区的内涵及魅力。 随着中国经济的持续发展，政府政策的不断支持以及各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日趋繁荣。在这样的大好形势下，万科以上海、深圳和广州为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲和广州为龙头的珠江三角洲地区 二、案例聚焦1．万科的战略加法 曾经当别人问万科企业股份有限公司董事长王石“万科是做什么的”这个问题的时候，他只能用排除法，说哪几项生意万科是不做的，以至于有人用4大支柱9大行业来形容当时的万科集团。形成这种规模的过程就是万科当年运用“加法”战略的过程。 1984年，王石在深圳创办了万科公司的前身——“现代科教仪器展销中心”，经营办公设备、视频器材的进口销售业务。这是一个年轻的富有活力和朝气的公司，员工的平均年龄只有24．5岁。他带领67名公司员工，依靠特区特有的条件和政策，开发了内地专业视频器材的市 1985年，进口机电产品市场严重萎缩，王石改变策略，多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇及进货、广州点储运、北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60％。 1986年，他们又引进办公自动化设备，聘请中华会计师事务所为财务顾问。为树立企业形象，他们赞助大型文艺演出和