第八章 项目的组织与人力资源管理.ppt

对于一般的员工考核则由各部门的领导自己掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年底要发奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈300人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次考核时的热情。到第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那一套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。 思考题： 1．A公司的考核方法为何第一年取得了良好的效果，而后几年却流于形式？ 2．结合A公司的情况和人力资源的有关理论，分析绩效考核的目标应该是什么？ 3．请你根据绩效考核的理论，分析A公司绩效考核的误区有哪些？ 1．薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 2．薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。 一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估： ①岗位对知识技能的要求； ②岗位对解决问题能力的要求； ③岗位承担责任的大小。 8.3.5 薪酬管理 3．建立合理薪酬管理体系的步骤 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 第二步：职位评价 第三步：薪酬调查 第四步：薪酬定位 第五步：薪酬结构设计 第六步：薪酬体系的实施和修正 8.3.5 薪酬管理 特征 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 表现阶段 团队任务 队员不了解团队的工作和团队对他们的期望 在工作中有许多不同的意见。有些队员过分关心团队给他们的成功机会 团队的工作正向好的方面发展。 团队的目标正在实现，时间充分利用。 信息分享 队员共同分享许多信息资源 队员只为自己着想 队员各抒己见，并不断提出问题，从其他成员处获得信息 队员探究各自观点，并从团队中或外界听取新的建议 工作情况 队员各自隐藏自己的工作情况 队员开始相互了解各自的工作情况 队员真正了解各自的工作情况 队员已经相互接受各自的工作情况 冲突 队员避免引起冲突 队员经常表达不同意见，并引起冲突 队员学会如何相互面对，进而解决问题 队员以诚相待，不怕争论和意见分歧 参与 只有少数队员参与讨论，其他人很少说话 当有些队员保持沉默或等待事态发展时，一些人则设法影响其观点 大多数队员提出建议和意见，并积极参与团队讨论 由于每个队员的积极参与，团队会议变得活跃 人际关系 队员之间害羞、犹豫和警觉 队员之间既合作又竞争 队员互助信任并开始传递和接收反馈信息 队员相互信任，成为一个紧密的整体 8.2.4 项目团队的发展阶段和驱动力 个人和群体可能自然的产生（内部）驱动力，也可能需要人为的“外部”驱动力。常见的激励理论有如下三种： 1）赫茨伯格的双因素理论 8.2.4 项目团队的发展阶段和驱动力 保健因素 激励因素 工作环境 成就 薪水 认同感 与同事的关系 工作本身 公司的政策与行政管理 责任 与下级的关系 晋升 安全 赏识 工作保障 成长的机会 个人生活 通过大量的实验和研究，赫茨伯格指出，所有影响激励效果的事情都可以被归结为两类因素，他把那些让人们灰心的因素称为保健因素，而其他因素则称为激励因素，如右表8.3表示： 2）马斯洛的需求层次论 前苏联生物学家马斯洛认为，人类的需求可以分为五个