绩效工资激励性报酬.pptVIP

Pay-for-Performance:Incentive Rewards 目标在学习本章之后, 你应该能: 讨论成功实施激励性项目的基本要求. 识别个人激励计划的类型和实施原因. 解释为什么绩效加薪不能很好地激励员工以及讨论增加员工激励价值的方法. 说明用于补偿销售人员的每种主要方法的优点. 目标 (续)在学习本章之后, 你应该能: 区别收益是如何在斯坎伦和生产盈余分享系统下分配的. 区别利润分成计划和解释这些项目的利弊. 描述ESOP计划的主要类型和讨论ESOP对雇主和雇员的好处. 激励计划的战略原因 浮动薪酬 是指相对固定薪酬来讲具有风险性的报酬，试图一定程度为个人，群体和组织绩效进行支付，它的获得通常是非固定的和不可预知的，它与劳动者的具体工作表现正相关。. 激励薪酬计划 建立绩效作为激励计划质量的“标准”. 强调对组织目标一致关注. 建立共同的承诺即每个人都为组织的绩效和成功做出贡献. 刺激计划的类型 与组织目标相关联的激励计划 激励计划目的 鼓励员工工作中的“主人翁”意识，因此提高努力和工作绩效. 激励员工比在基于小时制或者工龄的报酬制度下更加的努力. 支持报酬战略来吸引和留住优秀的员工. 激励计划效率 证据表明在刺激计划和组织绩效提高之间存在关系. 激励计划的项目的优势 员工对激励计划的反对 没有设定公平的生产标准. 刺激计划是真正的“工作加速” 刺激计划制造了员工之间的竞争. 收益增加，导致更严格的标准. 赢利公式很复杂，很难理解. 刺激计划导致了员工和管理层之间的摩擦. 成功的激励计划 员工激励计划的愿景. 鼓励员工参与. 员工可以看到他们所得奖金和工作绩效之间清晰联系. 员工都致力于满足标准. 标准具有挑战性但是又能达到. 支付公式很简单并能理解. 支付是分开的与补偿相区分的. 人力资源要点 有效的激励计划管理 基于个人给予激励 个人绩效差异 有金融资源来奖励绩效. 建立清晰定义的，可接受的和挑战性但又可以达到的绩效标准. 采用容易理解的支付公式 保持合理的管理成本. 不要提升绩效标准. 个人激励计划 直接计件工资制 雇员每产生一件产品即能获得一定报酬的激励计划. 差额计件工资制 产量超过标准产量的雇员的所有产品会获得比那些没有超过该标准的雇员更高的工资率的一种薪酬制度 计算计件比率 计件工资制: 弊端 计件工资制系统的问题: 并不总是一个有效的激励动因 计件工资标准很难制度 个人的贡献很难测量 不容易应用到高度机械化的员工不能控制产量的工作中. 计件工资制可能与组织文化（团队精神）和群体规范（破坏率）. 当质量比数量更重要时. 当技术变革非常频繁时. 个人激励计划: 标准小时计划 基于在事先确定的标准时间内完成工作而设定一个工资率的激励计划 如果员工完成工作的时间比预期时间要少，他们的支付仍然是完成工作的标准时间乘以他们的每小时工资率. 奖金 奖金 对基本工作进行补偿的激励薪酬，是在成本降低，质量提高或者根据其他绩效标准对基本工资的补偿. 现场奖金 对已建立的绩效标准不相关的雇佣贡献所作出的非计划奖励. 绩效工资 绩效工资 (绩效工资提高) 将员工的基本工资和员工达到目标绩效标准的程度联系. 绩效指南 奖励与绩效目标相联系的绩效提升的原则. 人力资源要点 绩效工资的问题 可用于增加绩效的资金可能不能满足提高所有员工的基础工资. 管理者在如何定义和测量绩效；绩效奖励标准比较模糊. 员工可能不相信他们的补偿金是与努力和绩效相联系的；他们可能不能区分绩效工资和其他类型的薪酬增加. 员工对绩效评估的观点与他们管理者的观点不一致. 在管理层和员工之间缺乏诚实和合作. 绩效工资计划并不一定激励员工达到更高水平的绩效. 通过绩效工资的提高进行激励 在绩效评估中培养员工的自信和信任. 建立工作相关的绩效标准. 区分绩效工资与固定工资. 区分绩效工资提高与生活成本（水平）的提高. 当绩效降低时保留绩效工资. 一次性支付的绩效工资 一次总付绩效计划 雇员与年底收到不加总到其基础工资的绩效工资的绩效的计划. 优势 通过保持每年的工资支出和不提高基本工资水平来提供金融控制. 从当前工资水平计算的员工福利水平所包含的成本. 为工资和绩效之间提供一个清晰的联系. 激励奖励和认可 奖励 通常用来认可生产率提高，特别贡献或者成就以及对组织的服务. 当雇主将奖励与绩效相连和采取及时，真诚和特别的方式颁奖时员工受到赏识. 非现金激励奖励 当奖励与有意义的员工表彰项目结合起来时最具激励效果. 销售激励 销售人员刺激计划 直接工资计划 允许销售人员因执行不直接反映在销售额中的各种任务而获得报酬的薪酬计划. 鼓励建立客户关系. 在滞销期间提供提供补偿. 不能为最大化销售量提供足够的动机. 销售人员的激励计划 直接佣金计划 基于销售额