宝洁：转型中的“中央参谋部”.doc

W8ER 宝洁：转型中的“中央参谋部” 宝洁逐渐将视野从城市转向农村。在转变的过程中，市场部门与其他部门的合作协调面临着巨大的挑战。关注外部市场，忽略了内部整合，宝洁中国可能将在未来的发展中遭遇阻力，无法保持高速发展的步伐。 让宝洁销售部门一直头疼的问题就是抢单，即 串货 。一些处在公司布点边缘的销售人员对此感触尤深。当天津批发市场的小贩需要进飘柔洗发水的时候，他发觉苏州的销售价格比天津的宝洁销售人员给出的价格低很多。于是，这个批发市场的小贩便会转向苏州进货。这样原本属于天津地区的单子就成了苏州地区的订单。这几乎已经成为业内公开的秘密。 在宝洁，整个决策的框架是由市场部门主导，同时由销售和技术部门配合。这一框架很可能导致部门之间的矛盾，尤其是在宝洁的市场战略从大城市转向农村后，类似的部门协作变得更具有挑战性。 宝洁是以市场为导向的公司，市场部门通常分为两种：一是市场调研部门，主要负责一些市场数据信息的收集;二是市场战略部门，负责品牌的外形包装、市场应对策略、战略规划等。市场部门负责统合公司所有资源，主导市场运作过程，并对最后的销售数字与盈亏负责。名义上，品牌经理并没有直接指挥调度其他部门的实权，但实质上却类似于一个执行长的角色，要负责让一切行销运作顺利推动，并达到(甚至超越)原先设定的目标。 宝洁的销售团队，根据客户的重要性分成不同的组，大客户的销售团队多至需要20 30人，小团队有的只有两三人。每年，公司的 客户业务发展部 (也被戏称为 中央参谋部 )会制定出下一步的市场战略方向，请一位专家来主持，致力于与客户一起改善管理，提升效率，赢得利润。而销售团队，则需要依据这样的战略来决定自己的产品如何出售。 公司会根据需要，在销售团队里配备来自其他部门的人，比如，在与某个商场的大客户谈合同时，销售人员需要先出面和负责人谈，如果涉及到市场方面的问题，宝洁的市场部门就会派出相关人员协助洽谈;涉及到财务方面，则会有财务部门的人与销售人员一起配合;如果是IT方面的问题，会有专门的IT人员和销售人员共同完成任务。因此虽然一切以销售为前沿阵地，宝洁每年的市场战略方向最终几乎都是由市场部门决策的。这引发了市场部门与销售部门的矛盾。 作为销售，我们最关心的是自己的产品能不能卖出去、客户是否满意。虽然按照类型来卖，我们依然有抢单的情况，这种内部的竞争是无法避免的，如果时间或者任务量有压力，大家有时候为了抢单还会争吵，说实话，我们关心的是东西能不能卖出去、能不能在市场站住脚。 一位华东地区的宝洁市场销售员说， 我们需要其他部门的配合，尤其是市场部门，可惜这一点不尽人意，环境变了，他们不懂技术，不懂产品，却要主导销售行为，很不可思议。 在三名销售人员和市场人员的打分中，部门合作与协调都是低分，而市场适应性的分数相对较高。在销售部门的人看来，市场部门远离一线市场，并不明白市场不断变化的需求，往往制定出来的策略并不符合实际的市场规律。而技术部门的员工往往觉得市场部门的员工不了解技术，却要指挥整个产品技术改进的方向。 值得注意的是，当一致性即内部合作较弱，而企业对市场的适应性比较强的时候，很容易出现公司过于关注外部变化，而忽略了内部的整合。这导致企业在快速奔跑的同时，内部出现混乱和无 上一页 1 2 下一页 寶潔逐漸將視野從城市轉向農村。在轉變的過程中，市場部門與其他部門的合作協調面臨著巨大的挑戰。關註外部市場，忽略瞭內部整合，寶潔中國可能將在未來的發展中遭遇阻力，無法保持高速發展的步伐。 讓寶潔銷售部門一直頭疼的問題就是搶單，即 串貨 。一些處在公司佈點邊緣的銷售人員對此感觸尤深。當天津批發市場的小販需要進飄柔洗發水的時候，他發覺蘇州的銷售價格比天津的寶潔銷售人員給出的價格低很多。於是，這個批發市場的小販便會轉向蘇州進貨。這樣原本屬於天津地區的單子就成瞭蘇州地區的訂單。這幾乎已經成為業內公開的秘密。 在寶潔，整個決策的框架是由市場部門主導，同時由銷售和技術部門配合。這一框架很可能導致部門之間的矛盾，尤其是在寶潔的市場戰略從大城市轉向農村後，類似的部門協作變得更具有挑戰性。 寶潔是以市場為導向的公司，市場部門通常分為兩種：一是市場調研部門，主要負責一些市場數據信息的收集;二是市場戰略部門，負責品牌的外形包裝、市場應對策略、戰略規劃等。市場部門負責統合公司所有資源，主導市場運作過程，並對最後的銷售數字與盈虧負責。名義上，品牌經理並沒有直接指揮調度其他部門的實權，但實質上卻類似於一個執行長的角色，要負責讓一切行銷運作順利推動，並達到(甚至超越)原先設定的目標。 寶潔的銷售團隊，根據客戶的重要性分成不同的組，大客戶的銷售團隊多至需要20 30人，小團隊有的隻有兩三人。每年，公司的 客戶業務發展部 (也被戲稱為 中央參謀部 )會