A企业渠道规划案例（简略版）[精品].ppt

中国A 面食专家 2005年A食品集团 渠道、网络规划建议 导 读 第一章　A渠道、网络现状分析与变革方向 第二章　理想状态下的A渠道、网络规划和推动策略 第三章　现阶段A渠道、网络改革建议与运营支持 第四章　进度表 * 1-1、渠道结构分析 第一章　渠道、网络现状分析与变革方向 * 厂家（产品） 城市/县级总经销商 分销（二批）商 终端零售商 消费者 终端零售商 消费者 消费者 ——主线 ……辅线 第一章　渠道、网络现状分析与变革方向 ■这是A目前渠道的现状： * 厂家（产品） 分销（二批）商 城市/县级总经销商 终端零售商 消费者 分销（二批）商 城市/县级总经销商 终端零售商 ●经销商产品分销90%以上是通过二批商环节，过分的依赖，导致经销商在市场中不具备强势的话语权。 ●渠道重心不下沉，经销商服务能力不能有效到达终端零售商。这说明经销商对市场的管控能力非常欠缺。 ●中间流通环节层级达到三层。每一中间环节成员都雁过拨毛，索要利润，“搬箱费”过多，导致产品获利能力不佳。 第一章　渠道、网络现状分析与变革方向 ■A这种渠道结构， 在市场具体表现中，出现了一些较明显的问题： * 1 、 時間管理文件包 運籌時間的法則 具備時間觀念： 李嘉誠 華盛頓 精確計算時間：時 秒 毫秒 微秒 毫微秒 微微秒 下午給你電話 走了一會兒 吸一會煙功夫 馬上 明確目標和計劃 效能重於效率 靈活運用8020法則 善於利用零碎時間 注意休息和調節 避免不必要的時間浪費 * 二、中高层管理者的资格认证 公司治理实例（现象分析） 国有企业存在很强的内部人控制 国有企业经营者的行为短期化 国有企业常有抵制兼并或者过度扩张的现象 股东会形同虚设 董事长大权独揽，董事会作用无从发挥 监事会仅是摆设 ,职责难以发挥 国有股份制企业股权配置一股独大，导致经营风险大 所有者在公司规模较大时仍然事必躬亲 小股东的“搭便车”现象和侵犯小股东利益 母子公司的治理结构不切合实际 要求企业根据自己的实际建立科学和激励相容的结构体系 * 总经理是负责并控制公司及其分支机构各生产部门或其它业务单位的高级职员 与董事会为委托代理关系，对董事会负责 总经理的权力 （1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议； （2）组织实施公司年度经营计划和投资方案； （3）拟订公司内部管理机构设置方案； （4）拟订公司的基本管理制度； （5）制定公司的具体规章； （6）提请聘任或者解聘公司副经理，财务负责人； （7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员； （8）公司章程和董事会授予的其他职权。经理列席董事会会议。 总经理应具备的基本特征：采用中短期眼光 ，根据工作实际情况，拟出各种管理方案 ，管理公司资源 ，负责具体日常决策和提高业务绩效 详细设置见组织结构设计 * 2 、 統籌安排目標任務 如何处理高价值活动? 让高价值活动充实每一天，剩余的时间再用于做琐碎的小事。 坚持重点，排除外界干扰，头脑中始终有最终的结果。 设定最后期限，合理安排事情的进展 将大项目分解，逐步完成。 高效运用自己的黄金时段 奖励自己，始终保持积极进取的态度。 如何处理低价值的活动? 授权或分派出这些活动，节约自己的时间。 降低自己的标准，不要追求完美。 学会放弃既没有价值，又浪费时间的事。 将它们汇总，集中时间处理。 做正确的事比正确的做事更重要 * 一切皆有可能， 一切皆可改变！ 第一章　渠道、网络现状分析与变革方向 * 外部结构 自身结构 A总部 营销管理中心 生产控制中心 生产工厂 各区域总经销 区域物流配送中心RDC 终端 分销商 城区终端 ■我们以图表形式对理想的网络结构进行描述： 物流配送 指令 订单 生产指令 订单 订单 分销商分流 规范配送 接订单配送 物流 第二章　理想状态下的渠道、网络规划和推动策略 * 1、节省了产品的运输成本，企业应市场挑战的能力明显提高。 2、缩短了产品到终端用户的流通渠道，减少了流转层次，降低了流转经营费用。 3、加强对各网点尤其是零售终端的管理和控制。 4、加快了信息的传递和反馈，加强了对市场灵敏反应的把握。 5、有利于增强各经销商对A的依附感和归属感，促进网络的稳定和营销工作的稳步推进。 ■这种理想网络结构的优势在于： 1 2 3 4 5 第二章　理想状态下的渠道、网络规划和推动策略 * 第三章　现阶段渠道、网络改革建议与运营支持 3-1、渠道分类 3-2、渠道结构 3-3、渠道政策 3-4、运营配合 * 渠道类型 次渠道分类 标注 渠道特征 特大卖场 特大卖场 K/A 1万种商品以上，经营范围广告，至少数千平米 超市渠道 连锁超级市场 SA 3家以上分店、1万平方米以内、统一运营 大型独立超市 A+