企业人员招聘与配置(PPT60页).ppt

知名企业选人策略 微软：聘用聪明人，聪明人一定要反应敏捷，善于接受新事物，富有创新精神和合作精神。 麦当劳：寻求相貌平平但是具有吃苦耐劳和创业精神的人。 东芝：要尊重人就要委以重任，谁拿得起100公斤，就给他120公斤东西；量才适用的用人路线，内部招聘为主。 联想：少用同学，排异，碰撞； 三星：无简历面试。 提纲 为什么要招聘？ 什么是招聘？ 什么是人才？ 如何识人？ 人才在哪里？ 怎么选人？ 怎么用人？ 怎么育人？ 怎么留人？ 招聘注意事项？案例——理论—实践-反思 为什么要招聘 1、提供竞争优势； 2、达到供需平衡； 3、识别甄选人才。 公司的竞争优势：一是成本领先；二是产品差异化，但无论是成本领先，还是产品差异化，都是因为人力资源的优势，企业最终的竞争人才的竞争。企业最终的优势也就是人才优势，（比尔盖茨，牛根生） 那么，招聘就是人力资源优势的起点。 现实中情况： 问一下，在座的各位有几个做招聘？ 现实中怎么认为的。不能做别的就去做招聘吧！ 招聘很重要，选材有不确定的因素，风险很大。经过面试确定性才38% 经过测评、背景调查等等也仅仅66%有效性。 为什么要招聘——供需平衡 根据企业战略，企业首先进行组织设计——岗位分析-定员定编——进行供给和需求分析： 供给〉需求 供给〈需求 实现平衡 为什么要招聘--胜任特征与冰山理论 为什么要面试--胜任特征与冰山理论 胜任特征：能将某一工作(或某一组织， 某一文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人特征。 各种胜任特征可以描述为在水中飘浮的一座冰山。水上及水面附近部分代表表层的特征，如技能、知识、社会角色、自我形象等， 这些特征易于感知，但不能预测或决定能否有卓越的表现。而处在水下部分的深层胜任特征，如动机等，决定着人们的行为及表现。 胜任特征自上至下包括几个层面：知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用。技能：将事情做好的能力。社会角色：一个人在他人面前想表现出的形象。自我概念：对自己身份的认识或知觉（如将自己视为有能力的人）。特质：身体特征及典型的行为方式（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等）。动机：那些决定外显行为的自然而稳定的思想（如总想把自己的事情做好，总想控制影响别人，总想让别人理解接纳自己等）。 招聘流程图 识别空缺岗位（招聘需求分析）-确定如何弥补空缺 不用招聘（加班、工作重新设计、防止跳槽） 招聘：1、应急人才：临时/租用/承包， 2、核心人才：先内部，再外部； 通知目标群体 约见候选人。 内部与外部招聘的注意比例，因地制宜的选择方式。也就要看看内外招聘优劣势。完全内部容易人才同化，完全外部会导致影响积极性，水土不服。不适应文化。 招聘的七大误区 刻版印象 相信介绍 非机构面谈 忽视情商 真空答案 寻找超人 反映方法 人员、人才、人财 主要区别在哪里？？ 人员——人才——人财 ——有才能人员叫人才，人才只有为企业带来利润，才能称之为人财。 企业需要的是人财，而不是人才。只要这个人员给企业带来了利润，对这个企业来说，它就是人财，而它不一定是人才哦！ 企业人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的，它的贡献也必须较高。 人才的价值应该指他在企业或组织中的生产力 a、从公司的角度看，就是这个岗位需要具备什么“价值”（条件）？ b、他的价值那些现在可以利用，那些未来才能利用； C、他的价值在公司与行业中相对不同的程度有多少。 如何识别“人财” 工作岗位分析 胜任能力分析 人力资源部与部门经理的职责 1、招聘成本控制：招聘成本在用人部门，不只是用工成本，还含有保险、公积金、养老金等等。 更包括员工招聘失败时的重置成本。 经理指南： 2、HR VS MANGER经常出现的矛盾 规划 辨识招聘需求 实施 向hr传递招聘需求； 评价 参与向候选人传达信息。（信息一致） 人才在哪里? 内部 外部 第四节 用人、育人几点建议 人才的贡献〉=公司支付的报酬。 A、“贡献潜力” 如何证明，如果它是一个新人。 B、支付报酬可以考虑“阶段性调整”，尤其是在贡献大小还不确认之前。 C、报酬除基本薪资以外，还可以考虑团队奖金，教育训练奖金与红利。 用人的123原则，知识20%淘汰率； 怎样用人、育人之二 一个人才的应有贡献在公司里 发挥不出来是因为什么？ 提示: 管理者未充分授权； 没有配套的制度与人手； 企业文化不对； 怎样用人、育人之二 在自己公司中培养一个人才最快方法是什么？ 1、培养人才基本上应该实施“干部储备”制度； 各种岗位的资格要求应该做成表格而且量化。 见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等等方法； “准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。 怎样用人、育人之二