清华MBA课程《团队建设》（章义伍主讲）（2天）.ppt

培训师介绍 实干者 实干者 协调者 协调者 推进者 推进者 创新者 创新者 信息者 信息者 监督者 监督者 凝聚者 凝聚者 完美者 完美者 第一阶段 成立期 ? 被选入团队的人既兴奋又紧张 ? 高期望 ? 自我定位？试探环境和核心人物 ? 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 ? 依赖职权 如何帮助团队度过第一阶段？ 富有责任感 合作精神：乐于助人，乐于受助 恰当地沟通/正确对待批评/恰当处理、应对冲突，正确对分歧 尊重他人、信任他人 忠诚 积极取进 领导风格的选择 第二阶段 动荡期 如何帮助团队度过动荡期？ 如何看待动荡期？ ? 不好过不等于不好 ? 高绩效团队都是从动荡中走出来的 ? 团队不能粉饰太平或否认危机的存在 训练方法 OJT ( On the job training ) OJT ( Off the job training ) 领导风格的选择 第三阶段 稳定期 ? 人际关系由敌对走向合 ? 工作技能提升 ? 建立了工作规范和流程，特色逐渐形成 如何帮助团队度过稳定期？ 稳定期的两个注意要点 领导风格的选择 第四阶段 高产期 ? 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 ? 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 ? 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 ? 团队成员分享领导权 ? 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感 如何维护团队的高产期？ 高产维护的两个建议 领导风格的选择 团队活动：冬季求生 本游戏务必做出二项决定，一是个人决定，一是团队决定。个人决定中，我们可以看出，人们由于价值观及判断基准不同，而导致不同的结论；而团队作业又希望我达成一致结论 在组建团队的过程中，能否在众多不同的、个人的价值观基础上形成团体的共同价值观意义重大 决策模式 团队决策的原则 群体决策的陷阱 决策中的领导角色 ? 角色兑变：传统型——参与型 ? 决策方式：自我决策——共同/授权决策 避免导向：初期，领导者要少发表意 驾驭会议：当决策陷入各输己见的僵局时，用群体的价值观来缩小差距 决策中的成员角色 ? 角色调整：受命——担负决策责任 ? 开放心态：公开讨论问题，发表个人意见 保持弹性：不要执着于个性表现 尊重他人：欣赏和肯定对方的立场是非常重要的 影响群体决策的因素 韦伯的研究：使用四组人进行决策，分别是高级经理（平均47岁）、中级经理（平均40岁）、年轻经理人员（平均32岁）、工商管理硕士（平均25岁）及管理专业本科生（平均20岁） 结果是：通常年龄低的组使用群体决策效果好;年龄增长，群体决策与优秀选择的差距加大;不同类型人的群体决策得分接近 5—11人能得出较正确的结论；2—5人能得到一致意见；4—5人的群体易满足 一些有关群体规模与决策关系的研究得到了有益的结果。例如：5-11人最有效，能得出较正确的结论;2-5人能得到一致意见; 规模大的群体意见可能增加，但与人数不成正增长，这可能是产生相关的小群体造成的;4-5人的群体易感满意;若以意见一致为重点，2-5人合适；若以质量一致为重点，5-11人合适 陈述技巧 提问技巧 倾听技巧 如何看待冲突？ 鼓励冲突 和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝 适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。 有争论才有高论 支持团队目标并增进团队绩效的冲突 内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干 带动创新和改变 冲突暴露恰如提供一个出气孔 冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯 两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争 冲突可促使联合 破坏性冲突 团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突 使人力、物力分散，减低工作关心 造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低 持续的人际冲突有损情绪或身心健康 制造“我们-他们”的对立态势 有可能导致事实真相的扭曲 冲突紧张度 冲突处理策略 竞争策略 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服 迁就策略 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标 缺点：迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现 回避策略 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，一躲了之 行为特点：不合作、不武断，忽视或放过问题，否认这是个问题 采用理由：分