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《企业再造》一书的辅助学习资料 第二章：再造－通往变革之路　P24页 再造的定义：“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计， 以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展”。P25页 二、在“不应误解再造” 中指出：　P39页～P41 1、再造与自动化并不是一回事。P39页 2、再造并不等于对一个组织进行重组、精简或简单调整。公司面临的问题究其根源，并不在于组织结构，而在于流程结构。P40页 3、再造又不同于提高质量。P40页 最后指出：再造就是重新开始。P41页 学习思考一：再造定义中的四个关键词的含义分别是什么？四个关键词中最重要的是哪一个？P25页 第三章：对业务流程的反思　P42页 一、再造后的流程经常出现的某一些共性、问题或特征有：P43页～55页 （注：不是每个再造后的流程都显示出全部的特征） 若干种职位组合成一种职位。P43页 工作人员有决定权。P44页 流程中的各步骤按自然顺序进行。P45页 业务流程有多种多样。 例子：某市对建筑审批的流程由原来单一流程分成三种流程：一种用于审批小的项目，一种用于审批中等的项目，一种用于审批大的项目。P47页第一段。 哪里最合适，就在哪里安排工作。P47页 减少了检查和控制。P49页 最大限度地减少调整工作（指：减少工作中出现数据不一致的调整）P51页 一名综合经理是企业同其客户的唯一联系人。P53页 普遍实行集中运作和分散运作相结合。P54页 　　学习思考二：在流程再造后的特征中，你认为哪些对指导我们进行流程再造的工作比较有帮助？ 第四章：工作的新天地　P53页 一、再造流程后，发生的变化有： 1、工作单位发生变化－从职能部门变为流程执行小组。P56页 2、工作变换－从简单的任务转变为多方面的工作。P58页 3、人的作用发生变化－从受控制转变为授权。P61页 5、衡量业绩和报酬的重点发生变化－从按照活动转变为按照成果。P63页 6、晋升的标准发生变化－从看工作成绩转变为看工作能力。P64页 7、价值观发生变化： 8、管理人员发生变化－从监工变为教练。P66页 9、组织结构发生变化－从等级制转变为减少层次。P68页 10、主管人员发生变化－从记分员转变到领导人。P69页 再造后，主管人员的职责是，要能设计出这样的业务流程：工作人员能胜任需要他们做的工作，工作业绩考核制度和报酬制度能促使他们去努力工作。P69页第4段。 学习思考三：在再造后的企业内，雇员必须具有的信念是什么？P66页 二、企业经营制度菱形图及其四个要点的关系：P70页～P71页 第六章：谁来实施再造？P88页　　 学习思考四：企业再造过程中产生的如下角色：领导人、流程主持人、再造小组、指导委员会、再造总管分别具有什么样的特点？你认为在我们的再造过程中，这些角色是什么人来担当？ 第七章：寻求再造的机会　P101页 本章阐述一个公司如何识别业务流程，如何选择应进行再造的流程，再造的次序，以及在重新设计流程前强调“了解具体流程”的重要性。 一、如何识别业务流程：关键是识别出第一层次的流程（即主要业务流程）。 1、例子：得克萨斯仪器公司的业务流程图。P102页 2、一个公司的第一层次流程，即主要业务流程一般不超过10种。P102页 3、第一层次的流程中包含的第二层次流程，通常不超过6种。P104页第3段 例子：其中主要业务流程－执行订单流程中的次一级（第二层次）的流程是制造。P104页第2段 二、如何挑选要再造的业务流程 本节指出：“没有一家公司能够同时再造它的所有第一层次的业务流程”。P104页第4段 公司为了更好地选择要再造的流程，通常使用三条标准： 第一是机能失调：哪些流程的问题最严重？ 第二是重要性：哪些流程对公司客户的影响最大？ 第三是可行性：哪些流程目前进行重新设计，最有可能成功？ 三、了解业务流程 1、一旦选定了要进行再造的流程，就要指定一位流程主持人，组织起一个再造小组，然后在着手重新设计流程之前，首先需要了解现行的流程：该流程的功能，运行得好不好，影响该流程运行的主要问题是什么。P110～P111。 2、开始了解一个流程的最佳着手点是在客户：客户真正的需要是什么？客户方面有些什么问题？他们与产出的关系表现在哪些流程上？　P111页倒数第2段 3、重新设计业务流程的最终目标是：创造能够更好地满足客户需要的流程。P111页倒数第2段 学习思考五：进行流程再造有哪几个步骤？ 第八章：重新设计流程的经验　P115页 一、再造小组会议： 在P116～P124中，举出帝国保险公司的例子：帝国保险公司再造小组会议。会议要点如下： 小组领导人提出存在问题的流程，指出问题的表现，并简短地描述了公司的结算流程。P117 再造小组的任务。P118页倒数第3段 着手讨论并