某物业公司改革方案.pptVIP

* 亚华公司的现状和地位 成立亚华公司的初衷：在建设公司新办公大楼过程中，需要有一个具备房地产开发权限的业主，但物业公司不具备这种资格，公司就决定新设亚华公司，由国投公司与物业公司共同出资注册。其任务就是建设新的办公大楼。原准备在新的办公大楼建设任务完成以后即撤销亚华公司。 亚华公司在法律上是国投公司与物业公司合资的有限责任公司，但在公司内部的管理上，对亚华公司与对物业公司一样，都是按全资子公司来对待的。 亚华公司的人员来自于三部分：国投总部派出人员、物业公司派出人员和三吉利公司派出人员，目前共有22人。 总部成立了亚华公司监控小组，小组成员三人，负责对亚华公司的监控和国际投资大厦建设的监控。 * 合并成本分析 从公司的战略高度来看，物业公司与亚华公司终将合并，合并的主要成本是不动产所有权转移导致的契税。 经过计算，物业公司和亚华公司合并，保留亚华公司的名称，成本最低。所需交纳的契税为140万元左右。 另外还可能需要支付的成本包括资产评估费用等10-20万元。 地上面积（万平米） 地下面积（万平米） 固定房产价值（亿元） 3%契税（万元） 情况一 C出租 D出租 7.18 6010 8.62 2586 情况二 C出租 D出售 5.38 4736 6.46 1938 情况三 C出售 D出售 3.98 1276 4.78 1194 如果保留物业公司的名称而取消亚华公司的名称，需要交纳的契税费用在千万元以上： * 为了不影响国际投资大厦的建设进程，在目前建议采用过渡方案：暂时同时保留物业公司和亚华公司的名称 从长远看，建议将亚华公司和物业公司合并，保留亚华公司的名称，以使合并成本最低。 合并后的新公司的主要职能是负责公司主要不动产和国际投资大厦的招租、销售和物业管理职能，而且在公司内部房产租售和物业管理职能应该相互分离。 目前，国际投资大厦正处于建设期，为了不影响大楼的建设，建议采用过渡方案，即同时保留物业公司和亚华公司的名称。 * 物业公司总经理 人事部 管理部 计财部 办公室 工程部 物业一部 物业二部 保洁组 保安组 绿化组 商务组 维修组 副总经理 副总经理 副总经理 天驿宾馆 华利酒店 国投大厦 车管组 总经理层 职能部门 职能小组 餐饮组 其他推租项目 经营部 亚华公司 国际投资大厦 其他项目 亚华其他部门 亚华公司业务部 建议的过渡方案 * 在新的框架中，基本保持了亚华公司现有组织结构 在过渡方案中，亚华公司所有的人员和结构基本保持不变，唯一发生变化的是汇报关系从现在向公司总部汇报转变为向物业公司汇报； 将亚华公司原“销售部”改为“业务部”，负责国际投资大厦、国投大厦以及其他各处物业的销售和推租业务； 可将现在物业公司负责推租销售业务的人员并入亚华公司，与亚华公司原销售部人员共同组成业务部，并实行统一管理。 亚华公司经理 经营计划部 财务部 副经理 副经理 工程部 综合管理部 前期设计部 业务部 * 过渡方案中物业公司和亚华公司职责说明 职责 物业公司 现有物业的物业管理业务； 现有酒店等项目的经营与管理； 为公司提供服务与支持； 配合亚华公司开展公司物业的推租、销售业务； 与亚华公司配合做好国际投资大厦的物业管理前期工作。 亚华公司 做好国际投资大厦的建设任务； 配合物业公司做好国际投资大厦的物业管理前期工作； 与物业公司配合做好公司物业的推租、销售工作。 * 优缺点比较 说明 亚华公司直接向物业公司汇报，物业公司向公司分管副总裁汇报； 设置管理部和工程部对物业管理进行统一监督和指导； 优点 最大限度保留目前亚华公司的人员和结构，有利于过渡阶段各项工作的开展和以后的平稳过渡； 整个公司的管理部门分为三部分：内部管理、物业服务、物业经营，条块清楚，责任清晰，利于管理； 管理部和工程部对物业部进行监督和指导，能够更好地促进物业部提高物业管理和服务质量 缺点 亚华和物业同时作为独立的经济法人存在，使组织结构变得冗余，加大了管理成本； 物业一部和二部各有一套物业管理和服务人员，加大了人员协调工作的难度。 * 在国际投资大厦建设任务完成以后，撤销亚华公司里与大楼建设相关的职能部门，将物业公司和亚华公司完全合并，将业务部改为市场部 总经理 人事部 管理部 计财部 办公室 工程部 物业一部 物业二部 保洁组 保安组 绿化组 商务组 维修组 副总经理 副总经理 副总经理 天驿宾馆 华利酒店 其他项目 车管组 总经理层 职能部门 职能小组 餐饮组 市场部 推租销售项目 经营部 建议的最终方案： * 优缺点比较 说明 统一由一个公司管理公司房地产项目的推租销售和物业管理业务； 优点 利于国投公司统一管理； 整个公司的管理部门分为三部分，内部管理、物业服务、物业经营，条块清楚，责任清晰，利于管理； 管理部和工程部对物业部进行监督和指导