民营企业管理与变革.docVIP

浅析企业管理与变革 刘佛灵 在谈到组织变革时，人们常会问：“在运营困难时变还是在运营顺利时变？”这个问题已经不是特别重要了，随着我国经济的蓬勃发展快速成长，很多企业都抓紧机会，期望能搭上世界级企业的列车，面对二次创业的大环境趋势，不管运营状况如何，变革俨然是通往成功之路。 　 对外的快速扩充，给公司的内部管理带来了巨大的压力，多业务单元之间的协调与沟通；如何平衡业务利润与长期目标；决策速度与效率对变化的回应；除此之外还涉及到领导力的问题，如：如何培养兼备领导与管理经验之人才，如何健全绩效评估和职业发展制度，如何有效的沟通反馈等。 事实上在企业受到压力的同时，也是企业成长的机会，企业的发展战略必须有与之匹配的目标管理，把企业目标与个人目标尽可能的对齐，使公司战略得以具体执行，让公司上下同心同德，在协作中发挥每个人的力量。 民营企业中考核为何这样难？绩效管理（评估、考核），是企业在实际运营中以一个老大难问题，很多企业要么缺少有效的绩效管理，要么是形式化的绩效管理，考评目标不清楚，绩效衡量只凭主观评估而没有量化标准，没有计划将来的能力、发展，没有与薪酬奖金挂钩等，之所以如此，原因有两个，第一、考评重视打分数，分数打完后就了结了，没有再进一步去运用这个结果；第二、我们国人喜欢中庸之道，对于绩效好坏的区分没有差异化，一般得顾着人情和颜面，二来不知怎么面对绩效差的员工，因此绩效管理的目的，应该放在推动全体员工的素质的提高，推动企业内优秀员工走上领导岗位，推动企业与社会接轨的职业生涯发展，随着企业的不断扩大，只有通过绩效考评的差异化，才能使企业员工素质的不断提高，奖励先进，激励一般，鞭策、调整后进。 我曾经接触分析调查过的一家民营企业开始是： 无凝聚性策，也就是没有明确的公司方向及目标; 组织效率低落，各部门独立运作，不互相支援: 剧烈内斗（耗），士气低落，错误资讯，导致成本剧高不下； 公司利润很低； 我建议采取如下措施进行改革： 补救公司缺失；确立公司方向；巩固公司利润，先求生存再谈理想（一开始不能订出公司的愿景）。 扭转管理人员的思维，直接切入部门经理们的思维，要他们对问题说明其思考方式，即为什么这么想，并要他们考虑得更远更全面及更精确，不要大概马虎答案，这阶段的改革是有计划一－不断质询、挑战部门经理思维逻辑，制定努力改善的目标，也就是把现状搞活，改善思维方式（全面、精确、完整）激发他们不同的想法，采取全新的行动，遂步塑造公司明确的发展方向，计划与前景，虽然抽象的愿景令人振奋，但不管愿景如何宏伟，必须要获得中层管理人员的信任与支持，而且要让他们相信通过变革可以达成公司愿景，其目的在于使企业文化的转变，达到真真实实的变革。如：公司策略，组织结构、系统及人员观念的局部改变到彻底蜕变，在活洛现状、文化转变的同时，将组织整合强化，不同的流程予以制度化及不断检视各个行动步骤，目标也就是严守变革，建立不断改善现状的制度，确保阶级性改革成果，塑造经得起时间考验的变革制度。 此时特别要注意，改革是很脆弱的，推动不易，破坏很容易，因为，稳定的变革是需要时间的积累，多年后才能建立完善的制度。所以，行动纲领是将管理环境塑造为以公司目标为主的行为模式，领导者更须防范员工再以旧的方法工作，并确保所有结构控制，奖偿制度的设置是有效的（在执行制度的前提下人性化）。运用原则领导：一是价值，二是纲要，A价值：就是正直、团队合作、品质取胜、顾客导向；B纲要：以公司最高效益为目标，随时随地加强品质观念，关注顾客需求，坚信根据正确的原则处理事务，组织自然会强化整合，制度化及不断改善，加大激励尺度。对接受原则的部属予以奖励，导正员工的行为符合原则，并持续沟通及教导。观念行为配合：以观念指导决策及行动以简单的原则作为管理方法，改革能否成功的关键是观念与行动能否相互配合。也就是领导者随着内外环境的变动，必须高度警觉，迅速回应环境变化。 确保人员及组织的行动迈向公司期望目标。具体地说：就是一个领导者在管理变革时，应该具备迅速洞悉环境转变的能力，能够时时导入变革，具备能感受抗拒变革的敏感度，具有考核员工行为是否偏离公司目标的尺规，督促属下朝公司的目标方向前进。领导人必须随环境的变化进行整合资源、机构重组、流程再造，适时的加速变革，领导变革，提升组织效率，降低成本，创新变革使公司（企业）更具竞争力。 升华“管理者”为“领导者”：作为一名高级经理人，你只具备经理人的素养还不够，面临如何成为领导者的迫切需要，你必须养成你的领导素养，实际上经理人也就是指管理者。那么管理者与领导者有什么区别呢？ 管理者侧重于各项资源。管理水平体现在如何有效地运用各项资源，以达成组织目标的各项活动的能力，管理者的职能是计划、组织和控制。而领导者的主要管理对象是人。如何发挥好人的作用是领导者的根本职能。 管理者往