麦肯锡业务战略营销与管理咨询分析报告.pptVIP

中国电信战略转型进入第二阶段 集团：在资本市场上，两年来电信市值增长基本跑赢大盘 1、面临更严峻的挑战 信息内容提供商对电信价值链形成新的挑战 国内电信产业日趋成熟，中国电信外部竞争环境恐更趋严峻 未来全业务经营环境下，国内移动替代固话（用户）可能还有较大空间 主题讨论：国内电信行业重组后，三大运营商之间的竞争强度是否会有所缓解？ 2、面临更广阔的机遇 电信一个战略领域和两个战略路径 为什么要聚焦客户：关键在于适应客户需求的新变化 理顺三大体系的重点流程，建立垂直一体化、横向协同的运作机制 聚焦客户的差异化竞争策略——中国电信与主要竞争对手的比较 优势-中国移动 -品牌规模效应 -资金和盈利能力强 净利润高,折旧期短 -主导价值链 -GSM网络 漫游区域广 手机终端丰富 网络覆盖和质量好 3I领域：在创新中融合区域不断扩大 3I交融是创新，不是现有业务简单的叠加（组合创新）和价值链的自然衔接 初期转型业务覆盖3I交融区域 -以融合业务保存量，做大信息服务 将来不断扩大3I交融领域，并占领3I交融区域的制高点 -云计算（Clouding compute） 案例… 以“e家网站”切入家庭信息服务的要点 在互联网上，为“我的e家”用户提供的社区/家庭综合信息服务网站。 包括：e家社区、e家乐满堂、e家论坛、e家空间 e家娱乐——e家乐满堂 电影大观：欧美、日韩、港台、大陆 电视剧场：欧美、日韩、港台、大陆 炫动音乐 ：MV影音馆、华语流行、欧美劲爆、日韩音乐、原声金曲 动漫乐园：浪漫爱情、奇妙冒险、暴笑恶搞、机械战斗、推理玄疑 综艺娱乐：华娱前线、韩娱精品、话题访谈、整蛊爆笑、纪实百科 体育赛事：NBA精选、中超频道 电子杂志：影视音乐、美容服饰、汽车旅游、家居、游戏杂志（时尚炫妆、流行在线、美食地理等） 案 例 CEO乔布斯：创新是消费者实际采纳的东西，如果我们继续把伟大的产品推广到他们眼前, 他们会继续打开他们的钱包；技术不是最困难的，困难的是如何确定产品和目标消费者。 电信企业需要创新！ 通过业务创新，建立动态的产品组合，是企业持续发展的需要 为什么是基于客户的、以产品为中心的系统创新 案例：新加坡航空的服务创新（一） 案例：新加坡航空的服务创新（二） 案例：新加坡航空的服务创新（三） 案例：新加坡航空的服务创新（四） 没有固网经验和产品 能否改为三直线的立体图？ 把结论直接表述出来 未来3年转型战略具有四大特点： 1、A+B模式的转型 即转型不是A→B，进入纯粹的IT和信息内容等信息服务领域不是转型的目标；转型也不仅是A→A+,仅仅从事通信领域、不向信息化应用领域拓展是不够的，而是应聚焦在“3I”交融的信息化“黄金机会”，即通信与信息服务的融合,A →A+B 2、价值链合作提升到价值链融合创新的新阶段 信息化发展使得产业链界线模糊、相互融合 3、转型确定的目标战略领域被聚焦在明确的区域内，但不能事先穷尽所有的战略业务 4、转型重点在于既有客户的价值重构 也就是说战略领域发生很大变化，而客户却没有变化，转型是对现有客户的价值重构 电信全业务战略与营销管理 麦肯锡公司 2008 调整准备期 2005-2007 攻坚突破期 2008-2010 完善提升期 2011-2015 第一阶段 （2-3年） 完成四大准备： 思想准备 市场准备 组织准备 资源与财务准备 主要标志： 收入增长出现拐点 转型业务规模发展 非话收入占比达到55% 系统转型推进获得突破 创新成为一种自觉行动 成为世界级综合信息服务提供商 转型是艰巨而长期的过程，阶段特征明显 中国电信已基本完成准备期，转型进入新阶段 第二阶段主要特征：系统推进、攻坚、突破 统一思想 内部挖潜，提高效率 建立监督体系 优化公司架构 调整业务 借力（并购）推进新业务发展 重新评估竞争领域 建立持续的转型实施系统 第二阶段 （2-3年） 第三阶段 （2-3年） 2006年5月－2008年5月，中国电信股价的增长速度基本高于港股恒生指数，资本市场对中国电信的战略转型抱有信心。 HK为恒生指数，0728.HK为中电信港股代码 全业务面临的新环境 2007年第四季度，Google公司推出了Android手机软件平台，同时联合33家手机生产商、移动通信运营商和其它科技公司组成“开放手机联盟”，共同开发基于开放技术标准的低成本手机（G phone）。紧接着，Google公司高调宣布竞拍美国700MHz频段，显示其进军移动通信领域的决心。 Google公司希望将自己擅长的信息内容服务拓展到每一部手机，通过提供手机搜索广告服务获得更多的收入。 ——Google对移动互联网细分产业的布局显示出它正在试