案例2创新成就3m青春不老之神话.doc

案例1-2 创新成就3M“青春不老”之神话 一、3M公司的创新奇迹 3M公司创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，公司全称为明尼苏达矿业制造公司?（Minnesota?Mining?and?Manufacturing Company），简称3M初创业的目的是为开采苏必略湖的研磨材料金刚砂然而2年后便遭遇金刚砂公司倒闭的挫折。3M将营销范围扩大为制造销售以金刚砂为原料的砂纸厂商。经过一代又一代3M人的奋斗，不断发展成为今天的全球跨国公司。范围涵盖30种以上主要科技类别。3M的商品群从日常生活中的家庭用尼龙刷到以利贴胶纸为代表的各种各样的文具用品；从汽车上各种配件材料诸如空气滤清器、汽车引擎的垫片材料和隔热材料等到道路标识反光材料；从电脑的、读光、画面滤光镜到医用绷带、胶布等等几乎无所不包。今天的3M在全球拥有近8万名员工，32个国家设有分公司，在全球设立的实验室超过70间，科研人员超过6500人，年销售额达150亿美元，利润超过25亿美元。海外业务超过公司总业务量的52。美国商业周刊将3M评为世界上最有创新力量的跨国公司，美国财经杂志评选3M为五十大公司之一。3M的创始人威廉·克奈特（William MoKnight）评为20世纪最伟大的十位CEO之一。2009年，3M公司在全球著名管理咨询公司合益集团和管理杂志《首席执行官》(Chief Executive)共同举办的“2008年领导力培养与发展最佳公司”的评选中脱颖而出，荣登2008年领导力培养与发展最佳20强企业榜单首位。——经常走在市场潮流前面的公司、组织和个人最初想到的甚至定型的。他们的需求远远超出普通用户的需求，以至于这些先导用户能够在自己的需求方面进行创新，而这些创新以后可能有助于商业的突破的出现。先导用户法把发明创新的工作转变成了确认先导型用户和向他们学习的系统性任务。其核心思想是：向先导用户学习，向顾客或用户学习，从他们那里获得开发性创新性产品的思路、灵感和技术。先导用户法并不是一种新的思想，实际上，很多研究发现创意最初就是由用户而不是制造商提出来的。例如，在化工行业，70%的新产品创意来自用户，而在某些机械行业，这一比例高达80%。正由于用户的重要性，几乎所有企业在开发新产品时，都是从访问用户和从用户处搜集信息开始。通常，开发小组会运用诸如集中小组访谈之类的方法，从目标客户搜集信息，了解他们对现有产品（包括竞争产品）的看法；也可能通过分析销售数据、销售人员的客户访问报告和顾客要求与抱怨资料，从中发现新的产品构思。这种向用户学习的方法，假定用户可以提供企业所需要的信息，而研究与开发人员则根据这些信息创造性地提出新产品开发思路。 三、3M公司的组织模式创新 组织模式是对于一个组织的复杂性、正规化、集权度的描述，它对于组织完成其组织目标起着重要的作用。每年，3M都投资10亿美元或将总收入的6.7%用于研发。在大约7000人的研究机构中，美国有5000人，其中大部分都在圣保罗，也有许多人在得克萨斯州的奥斯汀市，那里是电子、电气和通讯产品的聚集之地。还有2000名研发人员在海外，日本住友拥有500人的技术队伍，是海外最大的研究机构；设在德国和英国的研究机构的规模则位居第二。 1949年，麦克奈特提出改革3M的组织结构。在一系列试验成功后，麦克奈特决定，“权利下放”将会更好地促进整个公司业务的发展，因为这样成立新的部门就相对容易一些，而且“公司的规模有多大将不会再有什么限制”。每个部门都有一批销售人员、一个研究实验室，并且自负盈亏。最后，公司的规模逐渐扩大，40多个部门不得不通过产品或市场归类的方法来进行协调，但麦克奈特所设立的基本结构仍然未变。各业务群具备技术、生产、市场调查等完善的功能。也就是说，业务群副总裁之下另设有技术总监、生产总监、市场调查总监，由四者构成群的中枢。3M的业务部保有极高的自主性。在推动开展业务时，只要是3M的技术，任何业务部都可以利用；而且，推出任何产品也全权委托给业务部自行决定。这种自由决定权使各业务部的活动充满创意和活力。 总公司扮演协调角色，它的基本功能有：第一，负责各业务群间的协调。它们虽能独立开展业务，但若没有一定方向，就无法发挥分工合作的功效。因此，从整体观点而言，有效活用分散的资产非常重要。总公司必须负责协调业务部，甚至海外子公司的资金调度、研究开发、人才交流等。3M利用这种方式，促成整体的有效分工。第二，在新产品商品化时，从中协调以活用、共用公司既有设备。基本上，生产设备属于各业务部，但由总公司站在整体立场适度地加以安排活用。换言之，3M的原则是——以既有设备取代新设备、生产新产品。总公司以这种方式机动地统合各业务部，充分发挥并享受分工合作的效果与利益。同时，各业务部有义务缴纳一定的“权利金”给公司管理部门。由总公司