引发训练需求.ppt

人力培育與發展 教育訓練、發展、學習、遷調與職涯管理 企業員工訓練與才能發展 7.1 訓練與發展的意義與系統化程序 7.2 訓練需求分析 7.3 訓練的設計與準備 7.4 非管理職員工的訓練方法 7.5 管理發展與訓練的方法 7.6 新進員工社會化與引導 7.7 訓練成效的評估 7.1 訓練與發展的意義與系統化程序 7.1.1 訓練與發展的意義 訓練(training)指組織為了促進員工工作相關職能的學習，所進行的計畫性努力。 訓練的焦點較窄，而且也較偏向短期績效導向；相對地，發展(development)則較偏向於拓展員工的技能範疇，以因應未來的責任要求及職涯成長需要。 7.1.2 訓練的系統化程序 訓練的系統化程序 策略性人員訓練管理系統 7.2 訓練需求分析 1/5 組織分析 考量訓練實施的情境或系絡(con-test)因素，以決定訓練對於組織合適性的程序。 組織策略 訓練資源：預算、時間、專業人力 訓練支持 ：管理者和同事支持 訓練需求分析 2/5 任務分析 確認任務執行所需知識、技能及行為，並決定在訓練中應加強學習重點的過程。任務分析的進行包括幾個步驟： 選擇要分析的工作。 與擔任該工作員工及其主管進行訪談，初步列出工作中所包含的各項任務。 確認初步列出的任務項目。 分析執行該任務所需之知識、技能。 訓練需求分析 3/5 人員分析 找出員工所具備的能力是否符合工作所需，以了解哪些員工需要接受訓練，哪些訓練項目又是這些員工所需要的。 員工自行評估。優點包括： 避免後續所提績效評估過程的偏誤。 員工最為了解自身的優勢及弱點。 此種作法限制較少(自己最知道)。 訓練需求分析 4/5 缺點包括： 首先，員工不一定真正清楚的了解自身的弱點。 其次，員工亦可能由於心理的自我防衛機制，不願意承認自己的弱點。 目標設定觀點 學習取向員工 vs. 績效取向員工 學習取向者認為輕而易舉便可結束工作是很無趣的，並會將錯誤或負面的回應視為能讓自我更精進的一種訊息。 績效取向者則認為完成任務要付出很多心力是為無能的表現，只要少許的努力就能完成任務，代表績效取向者作事能力很強，而若接受到負面回應，會視其為嫌棄的能力評估 訓練需求分析 5/5 績效評估結果。三項問題必須加以注意： 績效評估結果受到許多偏誤(寬大偏誤 vs.嚴格偏誤)的影響 大部分員工表現均佳，少數亟需此項目訓練的員工將因此無法有接受合適訓練的機會。 現有的績效評估系統、指標或構面，不一定適用於訓練需求分析。 態度調查 員工 主管 顧客 7.3 訓練的設計與準備 學習的原理 清楚的目標與期望 實作機會 不經過實際操作的過程，受訓者運用這些知識的能力是存疑的。提供讓受訓者接受指導的機會。 許多的訣竅是必須仰賴「做中學」(learning by doing)才能真正領悟。 行為模範 社會學習理論(social learning theory)四個階段： 注意階段 ：學習者觀察他人作為模範。 記憶階段 ：學習者發展行為模式及其結果的心理圖像。 模仿階段 ：學習者親自嘗試該行為。 強化階段 ：若結果是正面的，學習者將重複該行為；若結果是負的，學習者將不重複該行為。 成功經驗 訓練過程中累積受訓員工的成功經驗 任務分割 ：將複雜的任務拆解為較細小簡易的步驟。 逐步塑造 ：對於愈來愈接近最終受訓目標的行為表現提供獎賞。 媒介目標 ：將最終目標拆解為幾個次目標，並鼓勵逐項完成。 集中式(密集)與分散式學習 回饋與強化 回饋可以扮演兩種角色：提供執行成果的資訊，激勵效果。 強化理論(reinforcement theory)，行為發生的頻率將視行為所導致的結果受到回饋程度而定。 員工的訓練準備 員工是否已具備必要的個人條件（能力、態度、信念及動機）。 工作環境能夠有助於學習，並且不阻礙績效的發揮。 自我效能 人們對於他們是否有能力組織並執行一連串行動，以達成特定成就的自我認定。 自我效能的影響因素 過往成就(enactive attainment) 替代經驗(vicarious experience) 言語勸說(verbal persuasion) 生理狀態(physiological state) 某些途徑提升受訓員工的自我效能感： 提供有關於訓練課程及訓練目的的完整資訊，讓員工能夠掌握受訓內容。 提供其他的成功經驗。 表達對於受訓員工掌握訓練內容的信心。 訓練過程中提供員工回饋。 充分了解訓練的助益 有助學習的工作環境 7.4 非管理職員工的訓練方法 單向講授法 課堂講授 遠距學習(distance learning) 視聽教學法 多項優