自组织团队.docxVIP

近日，Rashina Hoda获得了博士学位，其研究主题是自组织的敏捷团队。InfoQ有幸采访到了Rashina Hoda并就其正在进行的工作与研究成果展开了讨论。问：首先恭喜你获得了博士学位。我听说自从上次采访你之后你一直都很忙——那最近在忙些什么呢？多谢。完成博士学业后，我现在在新西兰惠灵顿维多利亚大学的计算机科学与工程学院进行博士后的研究，主要任务是授课及撰写研究论文。目前我在指导工程学士最后一年的项目，主要内容是针对多点触摸界面构建敏捷故事墙。主要想法是为敏捷团队构建故事墙应用，并且将基于纸故事墙的优势保留下来，比如情境的感知，同时又将电子化的优势引入进来，比如动态的空间利用与状态反馈。我们可以凭借多点触摸界面平台延伸该应用以支持分布式的敏捷团队。问：看来你最近在自组织团队领域花了不少时间，那么团队应该怎样做才能变成自组织的呢，自组织环境有哪些重要的特质？软件开发团队可以通过采取一种或多种非正式、隐式、短暂与自发的角色以及平衡的敏捷实践成为自组织团队[1]。这些角色有指导者、协调者、转换者、优胜者、促进者以及终结者，我在上一次采访中已经对其作过介绍了。实践包括几个低层次的敏捷实践，他们在高层共同构成了3种平衡：自由与责任的平衡、跨功能与专业化的平衡以及持续学习与迭代压力的平衡。这些平衡有助于敏捷团队实现并维持自组织团队的3个条件[7]——自治、跨领域与自我超越。自组织环境的重要特质包括开放的组织文化（每个人都能自由地表达自己的意见）、非正式的组织结构（正式的等级结构不会禁止信息与反馈的流向）；当然，最为重要的是一个可信赖的环境。问：为何说在软件世界中，自组织团队的工作效率更高？之所以说在软件世界中自组织团队的效率更高，主要在于以下几个方面：自组织团队是由跨职能的成员组成的，他们可以迎接新的挑战，并且能够管理好自己以响应项目、客户、技术及需求的变更。自组织团队的这个特性在快节奏、千变万化的软件世界中尤为重要。自组织团队是由积极主动的人构成的，他们能够全身心投入到任务当中，并且恪守对团队职责的承诺。这样的团队是高度自治的，能够极大降低传统管理的代价，比如任务分配、持续的监控与报告等。自组织团队会紧密协作并且与业务客户保持频繁的沟通，这确保了他们所构建的产品与应用能够很好地满足业务需求。自组织团队关注于持续的改进，这样会使得他们所提供的业务解决方案具有创新性与创造力。问：自组织团队面临的常见的陷阱与风险有哪些，该如何避免呢？自组织团队面临的一个常见陷阱是他们常认为自组织团队不需要任何的管理。虽然对于自组织团队来说，传统意义上的管理，如分配任务、监控进度、评估成员等是不需要的，但良好的领导依旧是不可或缺的。对新的敏捷团队的良好领导包括在敏捷原则与实践上对成员进行指导、指导他们与客户保持高效的协作、保护他们不受高层领导的干涉、并且逐步将这些角色与职责传递给团队成员。新团队的领导通常都是由敏捷教练（Scrum Master、XP教练、具备敏捷理念的ex-Project Manager）担当的。对于更加成熟的团队来说，领导的角色主要关注于确保团队能够持续保持自组织。这涉及到确保团队中的一个或多个成员能够担当起非正式自组织的角色[2]，并且在面对关键的环境因素如客户发生变化[3]及高层管理的支持时能够保持高效的平衡。另一个常见风险是敏捷团队可能认为自组织是一种二元态，但实际上自组织却是一个连续体。换句话说，团队可能处于自组织的不同层次上，既可以向上走，也可以向下走。一旦团队对自组织认识到一定程度并且在敏捷实践中具备了一定经验，那么他们就有可能变得自满，并因此失去自组织的能力，这是一个风险。解决办法就是进行持续的自我评估与自我改进，而不仅仅是改进效率，还要改进工作的方式。为了做到持续改进，团队应该在迭代中加入明确的学习时间。问：对于想要建立自组织团队文化的组织来说，你对组织的管理人员有何建议呢？管理在自组织团队的建立与培育方面扮演着重要的角色[1，5]。我对管理人员的建议有如下几点：管理人员应该学习敏捷原则、价值与实践。这有助于他们理解自组织团队的工作方式以及该如何对这样的团队提供支持。一旦清楚了自己的角色，他们就能更好地管理会影响自组织团队的各个因素，比如积极的组织文化、财务支持、灵活的合同选项、基于团队的奖励系统以及有效的客户承诺等。管理人员应该给予团队足够的自由，让他们自我负责。通过实现自由与职责的平衡，敏捷团队可以实现并保持自治——这是自组织的关键因素。比如说，管理人员应该通过项目的整体愿景来指导团队，而不是将实现细节一股脑儿地扔给团队。他们应该相信团队可以为给定的项目场景找到最优的解决方案。对团队的信任转而又会激发团队成员的主人翁精神并且会培育创新。管理人员应该给团队一些空间从错误中学习。从软件开发团队向自组织敏捷团队的转变并