《战略执行模型》讲座汇.ppt

《战略执行模型》清华大学杭州市工商管理高级总裁研修班;提供目标客户比竞争对手更高的价值；或者，相较于竞争对手， 以更低的成本提供目标客户相同的价值。 大前研一 ;企业战略;不同层面的战略问题;战略执行模型：企业战略与业务战略;业务战略所创造出来的需求迫使企业投资技术、培养员工、以及开发能力。必须先行投资，并且开发所需要的技术，才可能有效率的 ; 业务战略必须转化为短期运营目标或评估基准才能执行战略。为了达到战略目标，企业必须与业务战略相关的短期运营目标进行整合。 ;战略执行模型; 企业战略会影响组织结构、组织流程的选择。组织结构与流程对执行企业战略也同样重要。为了要成功的执行企业战略，专业经理必须做出正确的结构决策、设计整合企业各事业体所需要的系统以及流程、并且聘用与挽留最适合执行战略的人才。 ;企业战略; 奖励机制必须支持战略执行的重要元素。为了执行成功，必须支持正确的做法。控制机制必须适时地、正确地提出组织绩效的反馈，使得改变与调适成为战略执行的重要环节。 ;企业战略; 错误的战略会使得执行错误。策划失败的战略基本上会保证执行的失败。执行必须由正确的战略开始。 ;四个战略策划的关键会影响执行绩效：;;业务战略的形成 ;;市场占有率会使得执行更加顺利 ;进入门槛有助于战略执行;在竞争激烈的产业推动产品区隔战略，产业内的竞争对手的产品数量很多、同质性很高，是非常困难的;对竞争对手的技术能力判断错误，使得基于产业技术区隔的战略注定失败;可以轻易被模仿的战略会破坏执行;企业形成战略考虑核心竞争力时，如果对核心竞争产生错误的假设会导致执行失败;如果假设客户会因为任何理由不去用竞争对手的产品与服务取代自己，这个假设错误会使企业付出惨痛的代价;靠降低成本的降价战略，如果竞争对手的价格占优势而且更具备承受降价的能力，会造成很大的问题;企业战略与业务战略的整合一致;战略的评估; 将战略“翻译”成短期运营目标，才有可能取得成功，而重点是这种短期运营目标必须： （a）与长期目标相关 （b）可以用来衡量战略绩效，以及 （c）使得翻译过程更简单 ;将战略“翻译”为短期运营指标;;;整合组织结构会面临的问题 ;六大关键结构性问题 ;理解结构的四大挑战;合伙相互依赖性;顺序相互依赖性;互惠相互依赖性;相互依赖的种类与有效协调或整合的方法 ;组织结构/流程的整合;信息分享的方法、工具、以及流程 ;影响信息分享与知识转移的因素 ;权责矩阵：战略目标新产品开发;权责归属;权责归属; 第三个步骤：是将不同的责任定义清楚。 R:负责决策或行动； A:享有最终拍板权； C:做出决策前必须咨询； I:做出决策后必须分享信息。 ; 第四个步骤：就是让所有的关键利益关系人，根据自己的权责在图中标示自己的责任归属。 ; 第五个步骤：是把所有的关键利益关系人所标示的结果放在同一个矩阵上，如果差异很大，显示各关键利益关系人对于新产品开发的权责归属意见纷纷，这是影响沟通以及协调的关键。 ; 第六个步骤：是让所有的关键利益关系人一起讨论为什么矩阵上会出现差异，这些差异对新产品的开发有何影响。这时候企业领导必须采取主导，对于所有的任务来说，矩阵中的CEO权责是A。 ; 第七个步骤：是让所有的关键利益关系人提出一个理想矩阵，提供新产品开发战略的最佳权责归属方案。然后针对各个不同的理想矩阵，再次进行讨论与辩论。 ; 第八个步骤：是将所有讨论的结果综合成为一个权责矩阵，所有的关键利益关系人必须参与，同意新产品开发的统一方向，确定各方的权责归属。 ; 第九个步骤：是根据统一的矩阵，编写新产品开发指导原则，分发给全公司的员工作为执行战略的说明书。 ;六大关键结构性问题 ;理解结构的四大挑战;“流程”区分组织结构;“目的”区分组织结构;流程与目的区分结构的益处与成本;结构效率以及有效性 ; 每一个组织结构都是为了取得企业的竞争优势所设计的、依照企业的特殊能力所量身订制的，基本上虽然没有万用的模式，但是有一些逻辑性的原则可以参考：;将结构重整的目标定在建构最简单的组织 尽可能的权力分散 资源分配要符合市场需求 决策权与责任必须捆绑在一起 绝对不要轻易否决员工所作的决定 ;资讯/信息;战略的“需求”也包括结构;差异化战略;焦点化战略;全球化战略;结构选择的“战略动因”;战略与结构分析;优良的奖励;优良的奖励会建立责任感 ; 优良的奖励绝对不是“零和”或“黑白”这种二元对立的，而是延续性的 ;控制机制对于执行的四大好处;控制过程 ;战略性评估：策划、执行、控制;课程结束谢谢