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战略准备度的评价框架 战略目标 数值 分数 战略准备度 主要指标 标准数值 实际数值 得分 权重 财务角度 客户角度 内部流程角度 学习成长角度 在各指标和相应权重的基础上，可以分别计算出公司在财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度的战略准备度，同时也可以求出公司整个战略的战略准备度。 平衡计分卡 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础” 平衡计分卡框架 客户 我们的客户如何看待我们？ 内部运营 我们必须在什么方面有卓越表现？ 财务 我们的股东如何看待我们？ 学习成长 企业的使命、愿景和战略 我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？ 常用财务类指标 总资产报酬率＝净利润÷总资产 成本费用利润率＝利润总额÷成本费用总额 总资产周转率＝销售收入÷总资产 存货周转率＝销售成本÷存货平均值 应收账款周转率＝赊销净销售额÷应收账款平均值 资产负债率＝总负债÷总资产 流动比率＝流动资产总值÷流动负债总值 速动比率＝速动资产÷流动负债 现金流动负债率＝现金存款÷流动负债 销售(营业)增长率＝本年度销售额÷上年度销售额 人均销售增长率＝(本年度销售额÷本年度员工数)÷（上年度利润÷上年度员工数） 总资产增长率＝本年度总资产÷上年度总资产 投资回报率＝资本周转÷销售利润率 资本保值增值率＝期末净资产÷期初净资产 净资产收益率＝净利润÷净资产 产品销售率＝销售产值÷生产总产值 常用客户类指标 市场占有率或市场份额 ?相对市场占有率 ?旧顾客续约率 既有顾客的业务成长率 新顾客开发率 潜在顾客转交率(转变为实际顾客) 招揽一个新顾客的平均成本 顾客满意度 顾客获利率 品牌知名度 品牌美誉度 企业形象综合指教 设定内部运营类指标的基本思路 企业的内部运营流程 在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程 创新流程 创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品(或进行产品改良) 的过程。　　　　　　　　　　　　　　　 日常运营流程 日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。　 客户管理流程 客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。　 法规与社会流程：关注的是环境、安全和健康、社区投资等 设定内部运营类指标的基本思路 设置内部运营类指标的 四个维度 时间实关注流程的速度； 成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标； 风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害； 数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。 　流程信息 　　　　　分析维度与指标 流程级别 流程名称 时间 成本 风险 数量 质量 设定学习与发展类指标的基本思路 企业的无形资产 学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类： 人力资本 支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性 信息资本 支持组织战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性 组织资本 执行组织战略所需的发动并持续变革流程的组织能力 设置学习与发展类指标 时常考虑的6个目标 在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。企业在设置学习成长维度的指标时常考虑的6个目标是： 人力资本 （1）战略能力。执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。 信息资本 （2）战略信息。支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力等（80%的平衡计分卡包括这一目标）。 组织资本 （3）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化（90%的平衡计分卡包括这一目标）。 （4）领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（90%的平衡计分卡包括这一目标）。 （5）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致（70%的平衡计分卡包括这一目标）。 (6)团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享（60%的平衡计分卡包括这一目标）。 设定学习与发展类指标的基本思路 * 海尔变革前的组织结构 企 划 处 海尔集团 财 务 中 心