xx公司长期激励机制项目建议书.ppt

本文观看结束！！！ 祝各位身体健康！万事如意！！ * ? 2006 Hay Group. All Rights Reserved * ? 2006 Hay Group. All Rights Reserved 长期激励机制的设计要点及案例分享 分配制度改革 产权结构改革 宏观 历史贡献部分 现在 过去 未来 岗位价值部分 个人业绩部分 公司整体经营 业绩部分 公司市场价值 增值部分 突出贡献奖励 微观 为什么要做长期激励？ 新的董事长或薪酬委员会主席上任 新的CEO、人力资源总监或薪酬经理上任 企业发生了合并、收购或剥离业务单元 新公司成立（包括合资公司） 高级管理人员的到任或离职 临近上市或计划在未来上市 组织变革 高层管理人员调换，尤其是跨国的调换 业绩不佳 薪酬政策或制度在外界的口碑不佳 什么时候做长期激励？ 全面激励体系 职业发展机会 特殊奖励 股权激励（长期激励） 浮动薪酬（中期激励） 基本薪酬/短期激励 法定福利及保险 企业补充福利及保险 企业内部培训 基于实际股权/现金 基于选择权 基于存量部分 基于增量部分 股票认股权 递延支付计划（现金/股权） 股票增值权 股票分红权 业绩股票 ESOP 虚拟股票 期股 利润分享计划 有哪些长期激励工具？ 负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家 代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动 但避免直接干涉日常管理 帮助制定长期战略保证发展并评估领导层 股东会 董事会 管理层 监事会 机构投资者 外部治理结构优化: 投资主体多元化 高管层股权激励 内部治理结构优化: 独立董事 要求达到价值最大化并保护权力 外部治理结构优化: 引入独立董事 优先级 高 中 低 长期激励机制设计的基本前提 怎样做长期激励体系设计 方案背景 方案可行性 及有效性 方案关键要素 其他事项 来源 范围 方式 价格及出资 额度 企业战略审视 治理结构评价 流程及组织结构梳理 高管层工作职责审定 高管层岗位价值审定 高管层薪酬体系诊断 高管层考评体系诊断 企业竞争环境分析 评估/诊断阶段 公司治理结构优化 人力资源战略规划 薪酬战略定位 高管层工作分析 高管层岗位评估 年薪制 年度利润分享 股权激励 递延现金 高管层考评体系设计 中期 激励 长期 激励 设计/实施阶段 优先度或需求强度高 优先度或需求强度中 优先度或需求强度低 长期激励通常做哪些内容？ 个人 公司 内部 外部 现有岗位级别 体系的梳理 现有业绩管理 体系的调整 股权激励管理机构 的建立完善 历史贡献 的评定 管理提升 产权变革 价值评估 出资入股 优质资产的 转让/剥离 能力/素质 的评估 行业差异 购股价格 的确定 出资方式 的选择 价值评估 薪酬结构和 级差的优化 会计税收征 政策的处理 长期激励体系设计的相关准备 案例一：上海某民营企业高管长期激励方案设计 战略审视 十年 二十年 国际上有影响力的一流投资集团 国内一流的 投资公司 产业经营战略 企业管理战略 资本运营战略 房地产发展战略 基础设施发展战略 资讯科技发展战略 组织发展战略 财务管理战略 人力资源发展战略 企业文化建设战略 战略规划 经营计划 业绩考核 公司战略 运营 投资 制定关键 业绩指标 制定投资 回报目标 公司 经营成果 根据目标 评估业绩 业务系统 投资管理流程 资本运营战略目标： 以控股和资本管理相结合为手段，以较低成本实现资本管理方面数量和空间上的战略性扩张，确保扩张的效率和质量。 产业发展战略目标： A产业发展目标 B产业发展目标 C产业发展目标 公司战略 → 管控方式 → 治理结构 … 母子公司关系 混合型 资本性 大型股份公司 事业部制 直线职能制 人事 安排 总经理 由董事会决定 由董事会决定 董事会决定或母公司委派 母公司委派 副总经理 由总经理提名，上报董事会批准 重要管理人员 财务副总或审计人员由母公司委派 股权结构的优化梳理 母公司 子公司 二级子公司 母公司 子公司 二级子公司 持股 50% 持股 50% 持股 50% 持股之和 50% 持股 母公司 子公司 二级子公司 持股 50% 持股之和 50% 子公司 持股 50% … 初创期 发展期 成熟期 调整期 特点 企业规模小、管理水平低 企业发展速度快 企业进入稳定发展期，管理规范 子公司产业需要调整，经营战略需要重新定位 董事会控制模式 包办型 分工型 分工型或看守型 集团对下属子公司的控制方式 持股平台的建立 持股方式： 1.注册成立新的投资控股公司，下设若干个产业投资管理公司； 2.激励对象直接持有投资控股公司，或产业投资公司股份； 3.对集团现有优质项目控股或受托管理，集团培育、孵化的优质项目剥离至相