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2003/8/23 策略形成 整合性策略成本管理 討論大綱 整合性策略成本管理 策略成本管理概述、管理架構 策略形成系統 II. 策略之具體化系統 平衡計分卡 III. 作業導向之基礎工程 價值鏈分析 IV. 成本管理系統 成本管理之資訊構面 作業基礎成本制 V. 案例說明與討論 企业面临的经济环境变化 當前世界經濟的基本特徵: 國際化、金融化和知識化； 人類社會從工業時代轉入信息社會，企業經營環境發生了巨大變化: “今天有三種力量，它們或者獨立，或者合在一起，正在驅使今天的企業越來越深地陷入令多數大董事和經理惶恐不安的陌生境地”。（哈默　錢皮，1998，P12） 顧客（Customers）、競爭（Competition）和變化（Change）。 策略成本管理之意義 管理者藉由分析企業本身及其競爭對手的資料以： ?發展和評估企業策略 ?進而創造競爭優勢 策略成本管理架構 策略形成系統 策略之定義、本質及形成 策略的層面：產業、企業、事業單位 產業分析、五力分析 SWOT分析 策略之定義 Michael Porter 善用核心優勢以達成具競爭力的創新(改變遊戲的規則) 策略之本質與目的就在與眾不同 策略性事業單位(SBU， STRATEGIC BUSINESS UNIT) 波士頓顧問群之成長/佔有率矩陣-BCG模式 將SBU區分為四種： ?明星事業 (star)、 ?問題事業 (question mark)、 ?金牛事業 (cash cow)、 ?明日黃花(狗)事業 (dog)。 SWOT分析 ?Strength : 優勢 ?Weakness : 劣勢 ?Opportunity : 機會 ?Threat : 威脅 成本領先策略的競爭優勢 當别的企業在競爭中失去利潤時，企業依然可以得到利潤； 在强大的經銷方威脅中保卫自已， 構成對强大供應方的防卫 抵禦潛在進入者的威脅 抵禦替代產品的威脅 成本領先優勢的來源 成本優勢的戰略價值取決於其持久性－競爭對手難以複製或模仿 一個企業的相對成本地位取決於： 相對於競爭對手的價值鏈構成 每一項價值活動的成本動因的相對地位 要獲得成本優勢就必須控制成本動因和重構價值鏈。 差異化策略－－產業内獨樹一幟别具一格 利用顧客對品牌的忠誠避開競爭 顧客的忠誠構成了進入壁壘 差異化带來的高收益構成對付供應方强大壓力 差異化带來的高收益可以緩解經銷方的壓力 顧客缺乏選擇餘地而對價格敏感性下降 顧客忠誠對付替代品威脅 集中化策略 着眼於在產業内一個狹小空間内作出選擇 市場是一個整體，企業所面對的則是特定市場的特定顧客 片面追求市場份額、满足所有顧客需求，可能使企業在特定產品、細分市場失去競爭優勢，從而失去企業持續的競爭優勢 企業的目標必須集中 三種基本策略的關係 差異化－－人無我有 集中化－－人有我優 成本領先－－人優我廉 競爭策略就是要與眾不同 刻意挑選一組不同的活動，設法提供一組獨一無二的價值 案例 西南航空公司 西南航空公司 策略定位在建立持久優勢 ?一個有價值的定位將吸引同業加入競爭。有人認為可以模仿成功模式來競爭。 ?航空業似乎是最好的實驗領域。 ?航空公司可以購買相同飛機、租用登機門、提供相同機上餐點，及提供相同的行李托運服務。 ?從表面看來，任何一家航空公司均可模仿其他航空公司的任何活動。 航空客運服務 ?長距離全程航空服務(full-service) ?短距離點到點航空服務(air bus/shuttle) 長距離全程航空服務 ?全服務航空公司『吸引從任何一點A到任何一點B的旅客』 ?飛航更多航站及提供更多轉機服務，全服務航空公司必須以大型機場為中心，建立所謂輻輳系統（hub-and-spoke system）； ?吸引注重舒適性的旅客，全服務航空公司必須推出頭等艙、商務艙等服務； ?照顧轉機旅客，全服務航空公司必須協調班機時刻表，提供行李托運及轉機服務； ?飛航時間較長，全服務航空公司必須提供機上餐點。 短距離點到點航空服務 ?西南航空公司策略定位： 對價格敏感及注重便利性的旅客提供服務. ?西南航空公司的競爭策略： 選擇在中型都市之間與大都市的次要機場之間，提供短程、低成本、點到點的服務。 西南航空公司的競爭策略 在『便捷低成本』的策略定位下， ?以密集班次與低廉票價，吸引對價格敏感及注重方便的乘客。 ?西南避免長距離飛航，也避開大型國際機場。 ?西南航空的主要目標顧客群鎖定商務常客、家庭及學生。 ?西南不提供機上餐點、行李無須轉機、也沒有高級艙，因此轉換班機只需十五分鐘。 ?西南航空的班機平均飛行時間較長，能以較少班機提供更頻繁起降次數的飛航服務。 ?西南航空在機場設有自動售票系統，乘客無須透